Contos de Colarinho Branco (*)

Publicada por José Manuel Dias


«Oh, chefe, pá, o chefe tem que me fazer aquele favor que lhe pedi; ando a caminhar para aqui há mais de 5 anos para me aprovar aquela zona turística» exclama o imobiliário, desesperado para o funcionário público.
« Oh patrão, já lhe disse não sei quantas vezes que os Verdes dão cabo de nós se mandarmos cortar aquela reserva natural toda».
« Chefe, lembre-se daquele número com cinco zeros de que falámos; você com isso não terá que trabalhar nos próximos 20 anos!». O funcionário público esconde do imobiliário que vai sair uma lei dentro de pouco tempo que vai finalmente permitir cortar a madeira e construir sem reservas na tal reserva natural.
« Oh, patrão, não insista pá; eu sou um gajo honesto», exclama o funcionário público fazendo-se de totó.
Andam naquilo durantes semanas, com o sacana do funcionário a saber que a licença terá aprovação legal, até que o antes tubarão e agora pato do imobiliário lhe diz: « Oh, amigo, eu com aquele terreno licenciado para fazer um empreendimento turístico ganho milhões. Vou deixar-lhe aqui um cheque, de um Banco suiço, com seis zeros.
Você tem 48 horas para o depositar, de preferência numa conta na Suiça, ou não».O funcionário olhou para o cheque e pensou : « Que grande golpe dei neste patego - pagar-me para arranjar uma coisa que eu sei que já está arranjada.» Dentro do prazo estipulado, depositou o cheque e riu-se.Batem à porta ( do funcionário, claro está). Era o imobiliário, ou melhor, um agente infiltrado: « Amigo, acompanhe-me à esquadra, está detido!»
(*) Nome do livro, de onde foi extraído este pequeno conto, autor Paulo Morgado, Publicações D. Quixote, 2005
Anote-se o cuidado do autor em deixar registado junto ao Índice " Qualquer semelhança entre as histórias e personagens do livro e da vida real é pura coincidência e totalmente alheia à vontade do autor."
Do prefácio do livro da responsabilidade de Maria José Morgado, permitimo-nos transcrever " É sabido que a denúncia é uma das principais formas de prevenção do crime económico organizado. E que a prevenção é uma das principais formas de prevenir o fenómeno. Mas não é possível prevenir sem conhecer. E é neste campo - o do conhecimento/denúncia - que o autor nos dá um preciso contributo".
Recentemente foi publicado um relatório do Grupo de Estados contra a Corrupção ( GRECO), do Conselho da Europa que, no que concerne a Portugal, alerta para inexistência de uma estratégia de combate à corrupção : " Faltam os necessários meios materiais, financeiros e humanos e, por vezes, de treino, por forma a levar a cabo investigações aos bens e finanças».
De acordo com a Direcção Central de Investigação da Corrupção e Criminalidade Económica e Financeira (DCICCEF) o número de processos de corrupção que saiu deste departamento com proposta de acusação aumentou significativamente em 2005, relativamente aos anos anteriores. De acordo com o DN de 8 de Fevereiro p.p.".
Boa parte das investigações sobre corrupção em Portugal atingem as autarquias locais. Em quatro anos, entre 2002 e 2005, quase metade das investigações (42%) da Polícia Judiciária sobre corrupção estão relacionadas precisamente com autarquias locais".
Esta realidade reforça a importância das palavras de Fernando Madrinha, em artigo sobre este tema na última edição do "Expresso «...pode ser que o Governo se disponha a atacar este segundo "monstro" que, tanto como o défice, corrói e desacredita o Estado». Portugal e os portugueses agradecem.

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O Balanced Scorecard ( BSC )

Publicada por José Manuel Dias

O Balanced Scorecard é um sistema de medição e gestão estratégica do desempenho. O primeiro estudo sobre este instrumento de gestão, foi realizado em 1990. Os seus autores foram David Norton e Robert Kaplan. Este trabalho resultou do pedido expresso de um conjunto de grandes empresas americanas, insatisfeitas com o modo como estava a ser aferida a sua capacidade de criação de valor. As conclusões do estudo forma publicadas em 1992, num artigo da HBR " The Balanced Scorecard - measures drive perfomance". Neste estudo é colocado o enfoque na ligação das medidas de gestão com a estratégia da empresa e na relação causa efeito associadas a cada uma delas. Existe uma ideia essencial neste novo modelo : " Obtemos o que medimos". O que se avalia, aquilo a que damos importância, é o que verdadadeiramente conta para as pessoas. Não basta, por isso, estar atento aos indicadores financeiros duma empresa (os que interessam mais aos accionistas) é preciso completá-los com outros indicadores, que avaliam a forma como a empresa responde a outras solicitações, a saber:
1) clientes - a empresa para ser bem sucedida necessita de conhecer bem os seus clientes, as suas necessidades e os factores a que atribuem mais valor na relação comercial; a escolha de proposta de valor para os clientes é vital; deve escolher o que fazer e como o pode fazer de modo sustentável;
2) processos internos - importa concentrar a atenção nas actividades e processos críticos internos necessários à satisfação dos clientes e à prossecução dos objectivos financeiros da empresa, para satisfação dos accionistas, deve relevar as áreas e/ou sectores " onde tem de ser excelente" para ser competitiva hoje e no futuro;
3) aprendizagem e desenvolvimento organizacional - os parâmetros que se definem para o sucesso competitivo não são imutáveis; um ambiente competitivo obriga a modificações e ajustamentos, implicando um esforço permanente de evolução, deve definir, assim, objectivos e medidas de performance quanto a infra-estruturas e capital humano ( de preciosa importância), avaliando, de igual modo, o grau de satisfação dos recursos humanos, a capacidade para reter colaboradores qualificados e os níveis de produtividade.
Definida a estratégia de uma empresa. Obtida a resposta para as seguintes questões: o que somos e o que desejamos ser? Para onde vamos? Que visão temos? Qual o propósito da nossa organização? Qual o destino futuro da organização? Que missão temos? Está definido o nosso objectivo comum que vai viabilizar a definição do mapa estratégico, interligando as quatro perspectivas referidas anteriormente e alinhando todos os recursos com o propósito de materialização da estratégia definida.
O BSC pode ser, nestas condições, uma excelente ferramenta de apoio à clarificação e execução da estratégia de uma empresa. A avaliação do desempenho, com base no BSC, permite a uma organização tomar as medidas correctivas adequadas, com base no "feedback" que vai recolhendo e na aprendizagem consequente, ajustando a estratégia em consonância com os grandes objectivos fixados.
O Balanced Scorecard está a ter aplicação crescente nas organizações, designadamente em algumas empresas participadas pelo Estado, com resultados considerados, por todos, como muito satisfatórios.
"A melhor forma de prever o futuro é construí-lo"
Peter F. Drucker
Desenvolvimento desta temática no livro " Balanced Scorecard - concentrar uma organização no que é essencial!!!", Carlos Pereira da Cruz, Editora Vida Económica, Porto, 2005

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Obrigado

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O Cogir nasceu a 16 de abril p.p.. Do primeiro post, permitimo-nos transcrever "Cogitar e Agir estão na génese da escolha do nome do nosso Blog. Cogitar que o mesmo é dizer, meditar, reflectir. Agir, isto é operar, actuar. Dois verbos que se complementam e que separados não têm o mesmo valor. Cogitar sem agir, só serve o próprio, agir sem antes cogitar pode ser um acto de irresponsabilidade. São estes os verbos que devem começar a marcar o nosso presente, se queremos ter futuro".
Hoje, 29 de Maio, atingimos as 1.000 visitas. Um marco. Um pretexto para reflectirmos. Estes tempos têm sido enriquecedores. São muitas as questões. São muitos os problemas. São imensas as dúvidas. Existe, no entanto, uma certeza: só temos um caminho para procurar fazer melhor, fazendo, sem medo de errar mas com uma perspectiva crítica do nosso desempenho individual e colectivo.
Temos de ter a noção que um dos mais poderosos instrumentos de gestão, que é a comunicação, pode, e deve, viabilizar a disseminação do conhecimento. Podemos todos aprender com todos. Com humildade, com coragem, com abertura intelectual. A mudança implica, no entanto, a observância de duas condições: uma, querer aprender, outra, querer mudar. Podemos aprender fazendo, consolidando o nosso saber teórico e melhorando, por essa via, as nossas competências. Pela nossa parte, agradecemos a todos os que nos fizeram chegar críticas, ideias, sugestões e comentários sobre o nosso Blog. Uns colocando post´s, outros remetendo mails ou contactando directamente, todos concorreram para a nossa aprendizagem, partilhando as suas opiniões e os seus saberes.
O Blog não seria o mesmo sem o vosso contributo. Agradecemos, assim, por esta via, o vosso interesse e a paciência com que nos têm acompanhado. Obrigado a todos (as).

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Receitas e despesas públicas

Publicada por José Manuel Dias


As receitas públicas são os recursos do Estado para fazer face às despesas. Podem ser divididas em: receitas patrimoniais (rendimentos provenientes do património), receitas tributárias (as que provêm da cobrança de impostos) e receitas creditícias (resultante de empréstimos concedidos).
Tanto as despesas como as receitas podem ser classificadas como Correntes e de Capital. As despesas Correntes vêm assumindo importância crescente, em resultado do peso, cada vez maior, dos vencimentos dos funcionários públicos.
Quando o Estado não consegue arrecadar receitas suficientes para cobrir as despesas tem necessidade de contrair empréstimos, a denominada Dívida Pública. O recurso ao crédito, pode ser interno ou externo, agravando, neste caso, o défice da nossa balança de pagamentos.
Atenta a realidade do nosso País e o esforço que está a ser feito para reduzir o défice público, ressaltam como extremamente positivas, as notícias veiculadas a propósito da eficiência da nossa máquina fiscal:
- os contribuintes pagaram, voluntariamente, em 2005, dívidas fiscais de 176 milhões de euros;
- no primeiro quadrimestre atingiu-se novo recorde : 63 milhões de euros correspondente ao pagamento voluntário de dívidas;
- este ano as Finanças receberam, 4,3 milhões de declarações de IRS, 48% das quais foram enviada pela Internet.
Caberá, aqui, fazer referência a um relatório do Eurostat, denominado " Impostos na União Europeia entre 1999 e 2004". As receitas fiscais de Portugal representam 34,5% do Produto Interno Bruto em 2004. Um peso inferior à média da zona euro (39,7%) e da União Europeia (39,3%).
A Administração Fiscal portuguesa está a fazer, cada vez melhor, o que lhe compete: arrecadar receitas fiscais. Combatendo a fraude e a evasão fiscal as receitas poderão ser cada vez maiores. Os contribuintes ( que contribuem de facto ) ficam satisfeitos, pois, todos sabemos, " se todos pagarmos, todos pagamos menos". Portugal agradece.
"Nada no mundo é certo, excepto a morte e o pagamento de impostos". Benjamin Franklin (1706-90)

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Dizer bem de nós!

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A louça sanitária da Valadares é considerada topo de gama em vários mercados mundiais e vendida a preços superiores aos da concorrência. O grupo Amorim, continua a ser líder mundial no sector da cortiça, em particular nas rolhas. O calçado português é reconhecidamente de grande qualidade e só perde em preço para o italiano. Os têxteis-lar portugueses são inovadores - e os preferidos no mercado norte americano. A Renova está a tornar-se um «case study» a nível internacional, com a sua estratégia de inovação e comunicação sobre um produto como o papel higiénico. As filiais de multinacionais instaladas no país e geridas por portugueses - IBM, Microsoftr, SAP, Roland Beger, TNT. Continental, etc - atingem níveis de excelência dos seus grupos. Inventámos a Via Verde, o melhor sistema de multibanco a nível europeu, o cartão pré-pago dos telemóveis, a botija de gás pluma. Na área dos jogos e tecnologias de informação, assistimos a um verdadeiro "boom" de sucesso de empresas portuguesas. Não será o céu, mas dá certamente para ter confiança no futuro - e afastar este pessimismo persistente que nos envolve e de que nos alimentamos.
Transcrito, com a devida vénia, da coluna Cem por Cento, Nicolau Santos, "Expresso" de 27 de Maio.

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Cale-se!

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Estratégia de negociação muitas vezes esquecida mas, quase sempre, com excelentes resultados. Silêncio. Nem sempre é valorizado. Juntaremos mais valor ao que já temos se, numa qualquer negociação, ouvirmos mais do que falarmos. Sabemos o que vai pela nossa cabeça mas ignoramos o que a outra parte quer, que nem sempre é coincidente com o que diz querer. Não descobriremos falando...mas ouvindo.
Depois da apresentação de uma proposta, devemos calar-nos. Depois de formularmos uma pergunta, devemos calar-nos. Depois de fazer uma síntese dos avanços já efectuados, devemos calar-nos. Calar é uma arte. Devemos habituar-nos aos silêncios. Não devemos ter a preocupação de preencher os espaços de silêncio com as nossas palavras. Podemos fazer reverter o peso para a outra parte. Existe uma altura crítica para retirarmos partido do silêncio. Perante a apresentação de uma proposta da outra parte. Devemos aguentar a reacção. Existe uma explicação simples. A outra parte, por regra, não aguenta o silêncio e é levada a fazer uma concessão extra, com o intuito de o quebrar. Devemos, de igual modo, manter-nos em silêncio, enquanto os outros expressam os seus pontos de vista e defendem as suas propostas. Interromper conduz à irritação e pessoas irritadas tendem a fazer menos concessões.
Boas negociações...

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Downsizing

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O downsizing esteve na moda no início da década de 90. Criticado por uns, apoiado por outros, não foi mais do que a resposta a necessidades sentidas. As empresas, após o triunfo das ideias tayloristas e de Fayol, não pararam de crescer. Em muitas das situações, esse crescimento suportava-se, essencialmente, no aumento de efectivos, com a inerente carga de burocracia. O dinamismo das vendas, permitia o aparecimento de resultados em linha com o desejado. A alteração do quadro global de desenvolvimento dos negócios, o recurso às novas tecnologias, o aparecimento de novos concorrentes, o acréscimo de custo nos transportes, concorreram para o reforço da importância da qualidade da gestão das empresas. Esta variável poderia determinar a maioria das outras. Os gestores vêem reforçado o seu papel.
A questão de fundo , comum a todas as empresas, passa a ser: como podemos ser melhores? Com podemos acrescentar valor? Se os proveitos não aumentam porque os mercados já não compram como compravam, importa agir sobre os custos. Questiona-se a dimensão das empresas, na linha de uma preocupação já expressa por Peter Drucker: " para cada negócio existe apenas uma dimensão ideal" e substitui-se o velho conceito " tamanho é poder" por " small is beautiful". Fraccionam-se empresas, incrementa-se o uso da tecnologia, simplificam-se actividades, eliminam-se funções e níveis hierárquicos. Procuram-se velocidade e flexibilidade. Aplica-se o "downsizing", isto é, processo de reestruturação que passa pela pela redução radical da dimensão da empresa, normalmente, através da redução de níveis hierárquicos ou do abandono de negócios não relacionados com competências distintivas da organização.
Nos dias de hoje, atenta a situação da Administração Pública e a necessidade premente de reduzir o peso da despesa pública, parece claro que não resta outra alternativa que não seja aplicar o " downsizing" . Com coragem e determinação, com equilíbrio e bom senso, estimulando as saídas por acordo, mas com um propósito simples : pensar no futuro. Não é tarefa fácil, todos o sabemos, mas a responsabilidade política exige que se faça o que tem de ser feito, mesmo que tais medidas retirem alguns votos que o "poder da distribuição" sempre atrai.
As gerações mais novas não deixarão, por certo, de premiar a competência de quem ousou fazer a mudança necessária...

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Tenho um problema!

Publicada por José Manuel Dias


"Tenho um problema!" Antes que eu pudesse acrescentar outra palavra, repondeu. "Óptimo! Foi contratado para isso mesmo, para resolver os problemas". Depois fez-se um silêncio de morte do outro lado da linha.
Não sabia o que havia de fazer. O silêncio era de dar em doido. Acabei por gaguejar : "Mas é que não sei como hei-de resolver este problema".
" Trenell, disse ele, um dos seus objectivos para o futuro é identificar e resolver os seus próprios problemas. Mas como é novo na casa, venha até cá cima que nós falamos".
Quando cheguei lá acima, disse-me : "Conte-me lá o seu problema, Trenell - mas em termos de comportamento".
" Em temos de comportamento?, repeti. O que isso quer dizer, em termos de comportamento?".
"Quer dizer, explicou-me o gestor, que não quero ouvir falar só acerca de atitudes ou sentimentos. Conte-me o que se passa em termos observáveis e mensuráveis".
Descrevi o problema o melhor que pude.
No fim, ele disse : "Muito bem, Trenell! Agora diga-me o que queria que se estivesse a passar em termos de comportamento".
"Não sei, disse eu. Então não me faça perder tempo, retorquiu com rispidez."
Fiquei passado. Não sabia que fazer. Mas ele teve pena de mim e, ao fim de um momento, quebrou aquele silêncio de morte.
" Se não é capaz de me dizer como quer que as coisas se passem, disse, ainda não tem qualquer problema. Está só a queixar-se. Um problema só existe quando há uma diferença entre a maneira como as coisas se estão a passar realmente e a maneira como desejaríamos que elas se passassem."
Extraído de " O Gestor um Minuto", Blanchard, Kenett e Johnson, Spencer, Editorial Presença, Lisboa, 1983.
Trata-se de um livro velho, de mais de duas décadas, mas com uma actualidade inquestionável. Estamos numa época em que mais do que os esforços, o que conta, verdadeiramente, são os resultados. A ler ou reler...

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Imagem de Marca

Publicada por José Manuel Dias

Imagem de marca (Brand image) é abordada de modo exaustivo por Chris McRae no seu livro " World Class Brands", onde são identificadas seis categorias de marcas:
1) A marca ritual, associada a condições especiais tal como champagne para um casamento ou o bacalhau com batatas na noite de consoada.
2) A marca de símbolo, de que é exemplo o célebre jacaré da Lacost.
3) A marca da "herança do bom", porque se associa, desde logo, a algo que traz benefícios : " Kellogg´s para começar bem o dia".
4) A marca exclusiva, que visa diferenciar pelo preço, interdito à esmagadora maioria dos consumidores, anote-se neste campo : os Ferraris.
5) As marcas de grupo, em se releva a marca Benetton, com adeptos que se caracterizam por serem jovens ( ou com vontade de manterem a juventude ) integrados numa aldeia multi-racial.
6)A marca legenda, em que se destacam as calças de ganga Levis.
Recentemente, foi efectuado um estudo sobre «O Poder de Sedução de Portugal», com o intuito de conhecer o nível de envolvimento dos portugueses com o seu país. A conclusão não pode deixar de ser factor de preocupação : 85% da população portuguesa residente em Portugal continental não está «envolvida» com o país. Podem ser inventariadas diversas razões para esta atitude mas uma coisa ressalta como necessária, a marca " Portugal" precisa de se afirmar. O modo como somos percebidos depende na nossa capacidade colectiva, da nossa ambição enquanto povo, da definição de uma visão comum a todos nós. Temos atributos históricos, culturais, económicos e políticos que nos podem dar o suporte para novas metas, mais exigentes e mais responsabilizantes, que concorram para o reforçar a nossa auto-estima e a nossa notoriedade no mundo. O desempenho da nossa selecção no Mundial de Futebol pode ser uma excelente oportunidade para afirmar a marca " Portugal", reforçando o orgulho de sermos quem somos. Uma coisa é, no entanto, certa, a mudança da nossa imagem e no modo como nos vemos, enquanto povo, não depende "deles", sejam jogadores, políticos ou quaisquer outros. Depende de todos nós. Em casa, no trabalho, na rua. Na atitude que revelamos perante as dificuldades. No respeito pelos compromissos. Na ambição que colocamos nos projectos em que nos envolvemos. No rigor e na exigência que observamos na nossa prática. Temos um grande caminho a percorrer e, como diz o poeta, " o caminho faz-se caminhando...".

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A arte do poder

Publicada por José Manuel Dias


O sultão da Pérsia tinha condenado à morte dois homens. Um deles, sabendo que o sultão apreciava o seu garanhão, ofereceu-se para o ensinar a voar num ano, em troca da sua vida. O sultão, imaginando-se como o único cavaleiro de um cavalo voador do mundo, concordou. O outro prisioneiro olhou para o amigo sem acreditar. « Sabes que os cavalos não voam. Que ideia louca foi essa? Estás apenas a adiar o inadiável.» « Não é bem assim» disse o primeiro prisioneiro. « Na verdade, tenho quatro hipóteses de liberdade. Primeiro o sultão pode morrer este ano. Segundo, posso morrer eu. Terceiro, o cavalo pode morrer. E quarto...quem sabe se ensino o cavalo a voar!»
A Arte do Poder, R.G.H. Siu
De facto o tempo é um conceito que adquirimos. Podemos, portanto, adaptá-lo aos nossos interesses. Em criança o tempo é lento, em adulto passa de modo vertiginoso. O modo como lidamos com o tempo pode ser diverso. Existem tempos e tempos. O tempo longo, em que podemos esperar pelo tempo e agir de modo racional, ponderando todas as vantagens e inconvenientes de uma decisão. O tempo forçado em que o tempo se esgota. O tempo sem tempo, em que marcamos aos outros os nossos tempos. O tempo urge e nós não damos tempo. A decisão tem que ser tomada e as pessoas decidem sem tempo para pensar. Perderam o tempo.
Por fim temos o tempo final. O tempo porque aguardámos de modo paciente. Decidimos com empenho, com determinação, com autoridade. Sem pressas, dominámos o tempo, nos nossos tempos. Esperámos pela altura certa. O tempo foi o tempo certo.

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"Spin-off"

Publicada por José Manuel Dias


Por " Spin-off" entende-se saída, de um colaborador ou conjunto de colaboradores de uma dada empresa com o objectivo de constituir uma nova empresa que terá uma actividade idêntica à anteriormente exercida, pelo mesmo colaborador ou grupo de colaboradores, no seio da empresa que vão abandonar.
Trata-se de um instrumento que tem permitido o lançamento de novas iniciativas empresariais, quer por iniciativa dos próprios promotores quer por impulso das empresas originais. Esta modalidade de geração de empresas suporta-se no facto de algumas empresas disporem de um elevado grau de verticalização, desejando, por isso, reduzir a sua estrutura, subcontrando tudo o que não consideram vital para o desenvolvimento do respectivo negócio.
Esta realidade pode potenciar a criação de condições para a saída de empresas de trabalhadores qualificados, a quem são propiciadas condições atractivas para lançamento de uma actividade empresarial. É comum, por exemplo, alienar equipamentos a preços mais favoráveis que se tornam disponíveis, facultar a carteira de clientes de um dado produto ou estabelecer contratos de fornecimento com a nova empresa.
Esta fórmula acaba por trazer vantagens todas as partes, uma vez que a empresa "mãe" consegue reduzir os seus custos e os colaboradores que a abandonam concretizam os seus eventuais desejos de desenvolverem uma actividade por conta própria. Os novos empreendores podem, assim, aplicar no seu próprio negócio as respectivas competências e contribuir, de modo ainda mais incisivo, para o desenvolvimento económico.

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Sinais positivos

Publicada por José Manuel Dias


"A taxa de desemprego do primeiro trimestre ficou nos 7,7%, valor inferior em 0,3 pontos percentuais ao registado no últimos três meses de 2005. O que corresponde a menos 17,6 mil desempregados. Regra geral, o número de pessoas sem emprego sobe sempre nos primeiros três meses do ano face ao trimestre anterior. As excepções verificaram-se apenas em 1998, ano da Expo, e em 2004, ano do Europeu de Futebol" revela o semanário "Expresso" desta semana.
Desemprego é, como todos sabemos, a situação de um indivíduo sem emprego. Importa, no entanto distinguir entre o desemprego voluntário e o involuntário. Aquele é ditado por razões do foro pessoal, este provocado pela evolução da economia. As percentagens do desemprego têm sempre leituras contra contraditórias consoante as visões de cada um. Alguns dizem que o nível de emprego é artificial, pois parte dos empregos só subsiste porque teremos um Lei laboral demasiado rígida que impede os ajustamentos em função das necessidades efectivas. Outros, dirão, que a ausência de uma política económica orientada para a criação de emprego, conduz à manutenção de grandes níveis de desemprego. Aumento de desemprego traduzirá, para uns, reforço da nossa competitividade global, pois, faremos o mesmo com menos pessoas, outros argumentarão, que a economia tem de estar sempre ao serviço da sociedade.
Uma coisa é certa, o trabalho é uma componente essencial da realização pessoal e para quem não tem emprego a taxa de desemprego é sempre de 100% . Por outro lado, em face do Estado Social que temos, o desemprego acaba por nos penalizar a todos quer directamente, em resultado do acréscimo das prestações sociais suportadas pelo Orçamento do Estado, quer por via indirecta, contribuindo para a exclusão social, de quem não está no mercado de trabalho. Importa, por isso, procurar compatibilizar aumentos de eficiência econômica, com melhorias do nível de emprego. A requalificação dos recursos humanos é, assim, vital, em ordem a propiciar uma nova oportunidade a quem perdeu o emprego, porque o seu trabalho se extinguiu ou foi deslocalizado. Justifica-se em paralelo, promover a sensibilização das pessoas que estão sem trabalho, a fazerem uma reflexão de modo a aproveitarem o "tempo livre" que dispõem para melhorar as respectivas competências, com o intuito de encararem a respectiva situação como transitória, para uma nova etapa da vida. Mais do que nunca o refrão do poeta faz sentido : " Quem sabe faz a hora, não espera acontecer...".
A diminuição do desemprego é, neste contexto, uma boa notícia, e não pode deixar de ser lida como positiva, sobretudo quando relacionada com a expectativa de melhoria do nosso crescimento económico para 2006.

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Reflexões

Publicada por José Manuel Dias

Quando alguém demora muito tempo para fazer alguma coisa, ela é lenta; mas quando sou eu que demoro, sou meticuloso.
Quando alguma pessoa não faz alguma coisa, ela é preguiçosa; mas quando sou eu que não faço, estou demasiado ocupado.
Criticamos a teimosia, mas louvamos a persistência. A primeira é característica do nosso vizinho, enquanto a outra é uma das nossas qualidades.
É difícil corrigir as nossas faltas porque só as reconhecemos... nos outros.

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O desfecho e o conselho lapidar

Publicada por José Manuel Dias

O planeamento é essencial para se concretizar o que se deseja mas o desfecho é o que importa. Devemos ponderar todas as consequências, avaliar os obstáculos que se podem intrometer nos nossos propósitos, identificar as forças que procurarão contrariar os nossos esforços ou a apropriar-se dos nossos resultados.
O improviso deve ser evitado, pois, por regra, só conduz à dificuldade seguinte. Temos que ter uma ideia clara do que pretendemos. Antecipar dificuldades é, pois, um contributo vital para o desfecho que perseguimos.
Os resultados conseguidos são, por regra, a resultante de uma meticulosa preparação. O desfecho é, portanto, construído desde o início.
Em épocas remotas, um Rei da Tartária, passeava acompanhado de alguns nobres quando um velho mendigo na berma da estrada gritou : «Um bom conselho em troca de cem dinares.». O rei parou e disse: «Que conselho é esse por cem dinares?». «Senhor», respondeu o velho, «mande que me entreguem a quantia, e eu direi imediatamente.» O rei atendeu o pedido, esperando ouvir algo extraordinário. O velho disse-lhe então : «Não comece a fazer nada antes de pensar em como isso vai terminar.». Os nobres e todos os presentes acharam graça, dizendo que o velho tinha feito bem em pedir o seu pagamento adiantado. Mas o rei disse : " Não há motivo para rir do bom conselho que recebi. Ninguém ignora o facto que devemos pensar muito antes de fazer alguma coisa. Mas, diariamente, não nos lembramos disso, e as consequências são muito perniciosas. Gostei muito deste conselho e vou mandar gravá-lo numa lápide dourada!".

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Análise SWOT

Publicada por José Manuel Dias

É um instrumental que permite fazer na avaliação da posição competitiva de uma empresa de acordo com 4 variáveis : pontos fortes e fracos (da organização), oportunidades e ameaças (do meio envolvente).
As iniciais SWOT derivam do nome destas variáveis em inglês : Strenghts, Weaknesses, Opportunities e Threats.
Algumas pessoas confundem oportunidades e pontos fortes ou ameaças e pontos fracos. Importa reter que as oportunidades e as ameaças referem-se à envolvente externa enquanto que os pontos fortes e fracos respeitam à situação presente da empresa e decorrem, portanto, de uma análise interna.
A análise SWOT pode ser de grande utilidade para qualquer organização, uma vez que lhe permite construir, de modo sustentado, um guia orientador que suporta as decisões estratégicas a tomar, no presente e no futuro.

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S. Jacinto - Praia de Bandeira Azul

Publicada por José Manuel Dias

S. Jacinto é uma das freguesias do concelho de Aveiro, situada entre o mar e a ria. Dispõe de uma das mais belas praias da região, com areais de perder de vista e extensas dunas.
A Praia de S. Jacinto, única praia do Município de Aveiro, vai ter este ano, pela primeira vez, a bandeira azul. O Presidente da Junta, em declarações ao JN, de domingo p.p., afirma " Já que temos o galardão, sinónimo de praia com qualidade, é agora necessário fazer tudo para o manter". Para quem se decidir por um passeio a S. Jacinto recomenda-se, também, a visita à Reserva Natural das Dunas de S. Jacinto. Trata-se de uma zona costeira com praia, com dunas móveis e fixas, mata de pinheiro bravo, acácias e samouco. Refira-se, ainda, a conservação do património florístico próprio das dunas, consideradas das mais bem conservadas da Europa e a existência de charcos de água doce - local de passagem ou de invernada para aves aquáticas migradoras. Existe, ainda, um centro interpretativo e de acolhimento, que proporciona aos visitantes inesquecíveis passeios pela natureza. S. Jacinto está de parabéns! Quem privilegia o contacto com a natureza tem mais uma boa razão para visitar S. Jacinto.

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Responsabilidades, Objectivos e Actividades

Publicada por José Manuel Dias

A Responsabilidade resulta de uma posição ou função. Uma vez aceite a posição ou a função tem-se a inerente responsabilidade. A responsabilidade pode não ser desejável em si mesma: é o preço a pagar pelo estatuto correspondente à posição ou função ocupada.
Uma responsabilidade não se realiza, cumpre-se. A responsabilidade continua enquanto estivermos investidos nessa posição ou função.
Os Objectivos têm por intenção aliviar a pressão criada pelas responsabilidades. Não decorrem automáticamente de uma posição ou função. São-nos cometidos, embora a sua fixação deva ser partilhada, em ordem a cumprir uma certa responsabilidade.
A sua concretização é desejável em si própria. Podem variar consoante as pessoas, uma vez que devem ter em conta o talento, ambições e atitudes de cada um. São realizáveis, e portanto, pode avaliar-se o seu grau de concretização. São mensuráveis. Um Objectivo deve ser desafiante, ambicioso e, portanto, motivador.
A realização de um objectivo pode ser incerta. As actividades são isentas de risco quanto à possibilidade de realização, uma vez determinados os objectivos e obtidos os recursos necessários. É a partir da definição de actividade que se identificam os recursos necessários, em termos de : distribuição, quantidade e natureza.
As actividades são essenciais à realização de um objectivo e, consequentemente, ao cumprimento de uma responsabilidade.
A observância destes princípios pode concorrer para a melhoria dos resultados nas várias organizações. Fazer cada vez mais e fazer cada vez melhor é responsabilidade de todos e de cada um.

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Empowerment

Publicada por José Manuel Dias

Uma ideia associada ao trabalho de de Rosabeth Moss Kanter, socióloga, professora de gestão que afirmou que só as empresas que conseguem "dar poder" e autonomia aos seus colaboradores, estarão em condições de se afirmar num mercado cada vez mais competitivo.
O empowerment pode contribuir para a melhoria da qualidade, da produtividade e, consequentemente, do serviço prestado aos clientes. Consiste na delegação de autoridade e de responsabilidade e favorece a criação de relações de confiança entre os colaboradores das empresas.
Em bom rigor, corresponde à descentralização de poderes na cadeia hierárquica de uma empresa, conferindo autonomia aos colaboradores de modo a que eles se mostrem aptos a diagnosticar, analisar e propor soluções no quotidiano profissional. Suportando-se na cooperação de todos os membros de uma organização, o empowerment tem como desiderato dar prioridade aos clientes. Considera-se que os colaboradores estão bem colocados para tomar decisões relativas à produção e ao serviço prestado aos clientes, permitindo, assim, aos gestores ficarem mais libertos para outras áreas da actividade empresarial.
Em síntese, o gerente deixa de ser o todo-poderoso e delegando poderes aos seus colaboradores, devidamente habilitados e motivados, faz com que cada um dos membros da sua equipa se sinta, e seja de facto, responsável pelo sucesso de todos.

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Aveiro antigo

Publicada por José Manuel Dias



O canal central. Os moliceiros. O largo do Rossio. A antiga capela. As gentes.
A primeira referência a Aveiro é feita numa doação testamentária efectuada pela Condessa Mumadona Dias, ao mosteiro de Guimarães em 26 de Janeiro de 959, indicando " Suis terras in Alauario et salinas".
No século XIII, Aveiro foi elevada à categoria de vila. A povoação desenvolve-se à volta da igreja principal, consagrada a S. Miguel e situada onde é, hoje, a Praça da República. Esse templo veio a ser demolido em 1835.
D. João I, a conselho do seu filho D. Pedro, que, na altura, era donatário de Aveiro, mandou rodear a cidade de muralhas que foram demolidas no século XIX.
Em 1434, D. Duarte concedeu à vila de Aveiro o privilégio de realizar uma feira franca anual que chegou até aos nossos dias e é conhecida por Feira de Março.
Em 1472, a filha de D. afonso V, Infanta D. Joana, entrou no Convento de Jesus, onde viria a falecer em 12 de Maio de 1490, efeméride recordada actualmente no nosso feriado municipal.
A magnífica situação geográfica viabilizou, desde muito cedo, a fixação das populações, sendo a salinagem, as pescas e o comércio marítimo factores determinantes para o seu desenvolvimento.
No século XIX releva-se a activa participação de aveirenses nas lutas liberais, bem como a personalidade de José Estêvão Coelho de Magalhães, parlamentar ilustre que que desempenhou papel decisivo no desenvolvimento dos transportes, designadamente na pasagem da linha de caminho de ferro Lisboa-Porto.
Aveiro tem 199.77 Km2 de área e cerca de 75.000 habitantes. Conhecida por "Veneza de Portugal". Exibe magníficas obras de arquitectura Arte Nova e paisagens encantadoras ligadas à Ria que a atravessa. Nas palavras de um amigo que muito prezo, Manuel Ferreira Rodrigues, historiador e antigo Vereador da Câmara Municipal de Aveiro, " A alma de Aveiro é feita de água, de sal, de argila. E de luz. De uma luz delicada. Frágil. Mágica. Única". Aveiro é, pois, uma cidade que merece ser visitada. Uma cidade imperdível.
Bibliografia " Dias, Diamantino, Revista AVEIRO, Câmara Municipal de Aveiro, 8, Julho de 1997.

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Princípios de gestão

Publicada por José Manuel Dias


Gerir é uma actividade que não pode negligenciar o senso comum. Existem, por isso, alguns princípios que são conhecidos e praticados pelos gestores que se suportam muito no bom senso e na experiência adquirida. De entre esses, julgamos particularmente interessantes os seguintes:
Análise de Pareto - conceito criado pelo italiano Alfredo Pareto, no século XIX. O Princípio de Pareto, também conhecido por Lei dos 80/20, permite-nos concluir, por exemplo, que 20% dos clientes duma empresa são responsáveis por 80% das vendas ou que 80% dos nossos resultados são conseguidos com 20% do nosso trabalho.
A Lei de Parkinson - Parkinson´s Law foi o título do livro publicado em 1958, por Cyril Parkinson, pioneiro na escrita humorística sobre a vida das organizações. O livro contém várias leis, das quais se relevam: " O trabalho expande-se na exacta medida do tempo disponível para ser feito" e " Quanto menor for o interesse do assunto, maior é a discussão".
Lei de Murphy - São regras do mais puro bom senso que se aplicam aos negócios. A mais conhecida é " Se alguma coisa puder correr mal, então irá mesmo correr mal".

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A não perder

Publicada por José Manuel Dias

Quem se interessa por estas temáticas, Marketing e Política, não deve desperdiçar a oportunidade de participar nesta Conferência

16 de Maio . 3ª Feira . 18h30
Marketing e Política: quando se cruzam, quem tem prioridade?
Ricardo Jorge Pinto
EXPRESSO / UNIVERSIDADE FERNANDO PESSOA
Afonso Candal
DEPUTADO À ASSEMBLEIA DA REPÚBLICA

que integra um Ciclo de Conferências, promovidas, pelo ISCA-UA, em que se vai debater o papel do Marketing na vida pessoal e profissional. Para mais informações, consultar:

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Sinergia

Publicada por José Manuel Dias

Trata-se de um conceito que vem sendo usado de forma recorrente. A palavra sinergia deriva do grego Synergia, isto é, Syn, cooperação, juntamente com érgon, trabalho.
Sinergia refere-se à convicção que dois mais dois podem ser cinco. Aplicado ao mundo de negócios tenta incutir a ideia que duas empresas valem mais do que a soma das duas separadas. Se não existir sinergia (ou a mesma for negativa) não valerá a pena concretizar-se a operação.
Habitualmente consideram-se dois tipos de sinergia : a estrutural, quando a sinergia resulta da combinação de recursos para diminuir os custos ou aumentar os lucros, e a de gestão, no caso dos compradores gerirem a empresa de uma forma mais eficiente e eficaz que a equipa de gestão anterior.
O conceito de sinergia pode também ser aplicado noutros contextos, como, por exemplo, alianças estratégicas, joint-ventures, acordos de cooperação, relações com parceiros de negócio, quer se trate de clientes ou fornecedores, ou na formação de equipas de trabalho.
Se queremos fazer diferente e fazer melhor, não poderemos negligenciar este importante conceito e, mais do que isso, devemos incentivar a convergência dos vários agentes envolvidos num dado processo, em ordem a concretizar resultados que serão sempre superiores à soma dos resultados de cada um, caso actuassem individualmente.

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A gestão da mudança

Publicada por José Manuel Dias

Como todos sabemos, Portugal encontra-se numa fase de profundas mudanças. Podemos mesmo dizer que a mudança passou a ser uma constante. O ambiente em que vivemos, e em que temos de trabalhar, está a mudar. Muitas dessas transformações têm sido ditadas pelo acelerar da circulação da informação. O que é hoje novo e se enquadra numa dada realidade, torna-se obsoleto ou ineficiente pouco tempo volvido. As empresas estão num processo contínuo de adaptação, de modo a conseguirem sobreviver num mundo cada vez mais competitivo. Os profissionais, qualquer que seja o sector onde laboram, têm de responder a desafios cada vez mais exigentes nos plano profissional e social. Importa, por tudo isto, encarar a mudança com algo de normal. Se tanto a gestão de uma empresa, como aqueles que com ela colaboram, partirem desta perspectiva, a mudança deixará de ser encarada com reservas, não provocará constrangimentos e será mais simples de gerir.
É natural e comum que as pessoas tendam a resistir à mudança, sobretudo se esta lhe acarreta perda de poder ou estatuto. Resistir, ainda que de forma passiva, é a reacção habitual perante circunstâncias de incerteza, e precisa de ser entendida para, tempestivamente, serem providenciadas as medidas que conduzam à alteração de atitude. O papel dum gestor é compreender o que está por detrás da resistência de uma pessoa ou de um dado grupo profissional. Isto pressupõe estar consciente dos interesses e motivações das pessoas envolvidas, seus valores e padrões de comportamento, em vista a dar respostas políticas eficazes às resistências identificadas.
Explicar as razões das mudanças, explicitando os custos e benefícios associados à mudança para a empresa, grupo ou sociedade, é, pois, tarefa vital. Não desvalorizar, no imediato, o contributo esperado dos menos cooperantes mas não deixar de reforçar a ideia que existe uma linha, uma ideia, uma orientação, com um dado propósito, uma intenção clara e um objectivo. Podem ser feitos pequenos ajustamentos mas o desiderato tem de ser o mesmo, melhorar a eficiência e a eficácia, em ordem a conseguir melhores resultados.
Só nos resta, em bom rigor, um caminho : mudar para melhor escolhendo, em parte, os nossos caminhos ou outros nos obrigarão a mudar, sem que exista, então, qualquer oportunidade de escolha.

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Crédito

Publicada por José Manuel Dias

Se consultarmos o Dicionário de Língua da Porto Editora, edição de Set/2005, veremos os diversos significados da palavra crédito:
" Confiança que nos inspira alguém ou alguma coisa";
" Boa reputação";
" Aquilo, que na sua escrita, o comerciante tem a haver";
" Facilidade para adquirir dinheiro por empréstimo";
"Autorização para fazer despesas".
Registe-se que crédito significa confiança. Se um qualquer de nós vai almoçar habitualmente a um dado restaurante e um belo dia, quando lhe é apresentada a conta, verifica que não tem dinheiro e não pode utilizar o cartão multibanco, por não existir um TPA ( Terminal de Pagamento Automático), é obrigado a perguntar ao dono se não se importa que se pague no dia seguinte. O Sr. Reis, dono do restaurante, dá a sua anuência, com base na confiança que tem em nós. Almoçámos, e ficámos com uma obrigação : a de, posteriormente, entregar ao Sr. Reis o valor do almoço.
O Sr. Reis ficou com um direito : o de receber, no futuro, esse mesmo valor, ou dito de outro modo, ficou com um crédito sobre nós.
A palavra crédito utilizada neste contexto tem, pois, o significado que nos importa:
Crédito é o direito de receber, no futuro, um determinado valor ( bem, serviço ou dinheiro).
Numa relação de crédito existem sempre dois intervenientes : o credor (que tem o direito de receber) e o devedor (que tem obrigação em pagar). Como a realidade vem demonstrando, nem todos os devedores cumprem, no entanto, com as suas obrigações daí resultando graves dificuldades para os respectivos credores.

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Dívidas e Preocupações

Publicada por José Manuel Dias

Isac, que não conseguia adormecer, tossia e virava-se de um lado para o outro. A sua mulher inquieta com tal desassossego, questionou-o:
- Isac, o que é que se passa?! Não aguento mais! Alguma coisa te deve estar a preocupar. Podes dizer-me o que é?
Finalmente, a meio da noite, ele diz:
- Bem... Tenho tentado poupar-te a isto, Marlene, mas agora vou dizer-te : o que há de terrível é que estou a dever dinheiro ao meu amigo Moisés. Estou a dever-lhe dez mil euros, não posso pagar-lhe, não sei onde vou arranjar dinheiro e não consigo dormir por estar tão preocupado. O que é que eu posso fazer?
A sua mulher pensa durante alguns minutos e diz:
- Isac, não suporto ver-te assim tão preocupado e incapaz de dormir. Vou dizer-te o que podes fazer. Vais dizer ao teu amigo Moisés que não podes pagar-lhe o dinheiro. E então deixas que seja ele a preocupar-se.

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A Negociação com pessoas complicadas

Publicada por José Manuel Dias

No nosso quotidiano, pessoal ou profissional, somos muitas vezes obrigados a negociar com pessoas complicadas. Contextos de negociação, em que a agressividade desponta e onde, apesar da nossa vontade, não se avança no sentido de encontrar uma solução que procure contemplar os interesses em presença. Opinião diferentes quanto aos caminhos a percorrer, formações diferenciadas, comportamentos em que a emotividade se sobrepõe à racionalidade, resssentimentos quanto a negociações anteriores, concorrem para o aparecimentos de dificuldades no processo negocial. Nestas situações somos levados, muitas vezes, a adoptar uma das seguintes situações: adiamos a discussão, esperando melhores dias, ou reagimos no mesmo estilo, contribuindo, por regra, para tornar ainda mais improvável um qualquer acordo com a outra parte, não apenas nessa situação em concreta, como, também, em futuras negociações. Existe, ainda, uma terceira possibilidade que não consideramos aqui, porque representa o abdicar das nossas posições por anuência a tudo o que a outra parte propõe, não se podendo, assim, falar de verdadeira negociação.
Todos nós já vivenciámos este tipo de situações, quer na vida familiar, quer na vida profissional, em que a interacção entre as pessoas conduz ao agravar das tensões e, por via disso, à impossilidade de negociação efectiva. Existem, no entanto, algumas precupações que devemos evidenciar em todas as negociações e, por maioria da razão, quando negociamos com pessoas difíceis: preparar cuidadosamente a negociação e ouvir com calma todos os argumentos da outra parte. Depois, no decurso do processo negocial, procurar não reagir, mesmo quando o que outro diz nos parece de todo inaceitável ou despropositado. Procurar gerar empatia, com o intuito de ver qual é de facto o ponto de vista contrário. Retomar a negociação evidenciando as propostas de cada um, procurando assinalar os pontos comuns de interesse, de modo a facilitar o estabelecimento de um acordo mínimo. A " ponte" estabelecida entre os interesses das partes é facilitadora de novos pontos de convergência. Devemos, também, envidar esforços no sentido de evitar as discussões negativas e usar sempre a racionalidade como critério de apreciação das propostas. Sempre que necessário, procurar fazer um pequena pausa na discussão sublinhando os "avanços" já efectuados. Admitir vários cenários no decurso do processo negocial : " E se acontecesse isto...?" , " Certo, fazendo isso o que poderá acontecer...?". Depois de conseguirmos um acordo, deverá existir uma grande preocupação no modo como é apresentado, para que a outra parte não o interprete como o resultado de uma cedência pessoal mas como um esforço conjunto em conseguir o máximo de convergência, num dado e preciso contexto. Muitas vezes, neste campo, como em muitos outros, "devagar se vai ao longe...".
Boas negociações.

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Fábulas

Publicada por José Manuel Dias

Dois sapos viviam na mesma lagoa. Quando ela secou com o calor do Verão, saíram em busca de outro lar. No caminho, passaram por um poço profundo e cheio de água. Ao vê-lo, um dos sapos disse para o outro:
« Vamos descer e fazer a nossa casa neste poço; teremos aqui abrigo e alimento.» O outro mais prudente, respondeu: «Mas, e se faltar a água, como sairemos de um lugar tão fundo?»
Não faça nada sem pensar nas consequências.
Fábulas, Esopo (620 - 560 a.C.)
Esopo foi contador de fábulas, terá nascido em Samos. Foi escravo e acabou assassinado, por ter, segundo consta, cometido sacrilégio no templo de Apolo. As sua fábulas, nunca escritas, atravessaram séculos e culturas. O poeta Fedro recolheu e reescreveu, em latim, as fábulas de Esopo. Mais tarde, no séc. XVIII, o francês La Fontaine recriou as fábulas com grande sucesso. Muitas foram traduzidas por Bocage para português.

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Merchandising

Publicada por José Manuel Dias

Existem muitas definições para merchandising, a mais conhecida é a do Instituto Francês de Merchandising : "Conjunto dos estudos e das técnicas de aplicação utilizados, separada ou conjuntamente, pelos distribuidores e pelos produtores com vista a aumentar a rentabilidade do local de venda e o escoamento dos produtos, através de uma adaptação permanente dos aprovisionamentos às necessidades do mercado e da apresentação apropriada das mercadorias".
Para o produtor, o merchandising tem como intenção dar ao produto um aspecto, uma cor, uma forma, uma embalagem, que sejam atractivos e captem a atenção e o interesse do potencial consumidor e que têm correspondência na imagem do produto ou da marca. Podemos dizer que o merchandising é complementar do estudo de mercado.
Para o distribuidor, o merchandising designa a política de selecção de produtos propostos e respectivas condições de venda. Trata-se então de determinar a composição (variedade de preços e de qualidade) da oferta de uma gama de produtos para cobrir de modo adequado as diversas necessidades, em termos de escolha de uma clientela variada.
As unidades comerciais de excelência não podem negligenciar as vantagens do merchandising.
Bibliografia:
Lendrevie, Jacques; Lindon, Denis; Dionísio, Pedro; Rodrigues, Vicente; Mercator; Publicações Dom Quixote

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Matriz BCG

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Trata-se de um modelo de análise desenvolvido pelo BCG - Boston Consulting Group. Pretende representar um portfólio de negócios ou um conjunto de produtos segundo duas dimensões : quota de mercado relativa e taxa de crescimento do mercado.
O Objectivo da análise é a determinação da estratégia a adoptar em relação a cada negócio ( entrada, investimento, desinvestimento ou abandono ). A matriz dá origem a quatro quadrantes: interrogações (question marks - elevada taxa de crescimento e baixa quota de mercado), estrelas (stars - crescimento e quota de mercado elavadas), vacas leiteiras (cash cows - quota de mercado elevado num mercado maduro) e cães (dogs - quota de mercado e crescimento reduzidos).
Uma análise cuidada poderá permitir a obtenção de respostas para as seguintes questões:
- Será que as Interrogações podem ser transformadas em Estrelas? E os Cães, será que podem ser recuperados e transformados em Vacas Leiteiras, ou devem ser definitivamente abandonados?
A Matriz BCG revela-se como uma importante ferramenta na determinação do potencial de um qualquer negócio e deve, nessa justa medida, ser convenientemente valorizada.

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Estranhos e Amigos

Publicada por José Manuel Dias

Iniciar uma conversa com pessoas que não conhecemos pode ser uma experiência muito intimidante. O que se diz, o modo como se diz, o olhar, são sinais que transmitimos à outra parte e que serão lidos, de acordo com a sua história e a sua sensibilidade.
Uma conversa informal, sobre o tempo, sobre a duração de uma viagem, pode ser o início de uma conversa mais aprofundada em que a partilha dos saberes conduza a enriquecimentos mutuamente proveitosos. A timidez é, quase sempre, um inibidor de um bom desempenho nas conversas informais. É importante ter uma atitude positiva nestas situações. Convirá ter a noção que os caminhos são construídos pela vontade das partes e que a todo tempo, tal como numa viagem de comboio podemos apear-nos numa estação, se pode colocar um ponto final na conversação.
A conversa é, em certas situações, um jogo. Deve ser interessante para as duas partes. Uma conversa informal pode ser ligeira mas ter em conta o nosso interlocutor. Se a partilha de ideias passa a ser mais acalorada, devemos ter a preocupação de salientar " Em minha opinião...mas posso estar errado". Importa encontrar um tema de agrado comum. A maioria das pessoas gosta de falar sobre si e metade das que dizem que não, não estão a ser sinceras.
Quando se viaja de comboio, uma boa conversa é a melhor forma de passar o tempo. Em grande parte das situações, essa conversa poderá ocorrer com um estranho. Um " Costuma viajar neste comboio?" pode ser o começo de uma conversação estimulante e a partida para uma boa amizade. Na estação de destino, comentar " Mas já chegámos?!" será a prova provada que valeu a pena a conversa.
Na vida importa ter como lema " Estranho é apenas um amigo que ainda não encontrei" como um dado dia disse Will Rogers.

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A Gestão do Crédito

Publicada por José Manuel Dias

Qualquer unidade económica, por pequena que seja, tem desde o início da sua actividade uma preocupação : vender, quer se trate de bens ou de serviços.
Sucede que nem todos os clientes pagam a pronto, recorrendo, por isso, ao crédito.
Em épocas de crise, este instrumento facilitador das vendas ganha, ainda, maior importância devendo, por isso, ser objecto de atenção redobrada.
A gestão do crédito é, pois, uma área estratégica nas organizações empresariais. O modo como as empresas estruturam os respectivos serviços de gestão de crédito pode representar, ou não, uma vantagem competitiva em relação aos demais concorrentes.
Um sistema de gestão e controlo de crédito deve ter em consideração:
1) a natureza do negócio;
2) o mercado onde opera;
3) o volume e natureza dos débitos;
4) os recursos disponíveis.
Existem, no entanto, alguns princípios genéricos que devem ser observados:
a) definição políticas de crédito, isto é, regras de conduta comercial e financeira que balizarão a concessão de crédito;
b) organização de uma base de dados de informações que concorra para a uma avaliação dos riscos dos clientes;
c) cobertura do risco de concessão de crédito através de um seguro adequado;
d) criação de uma estrutura de gestão e recuperação de crédito com colaboradores habilitados e motivados.
A gestão de uma empresa não deve descurar a obtenção de informação que lhe permita aferir a qualidade e eficiência das cobranças. Uma empresa que venda e não receba é uma empresa destinada à insolvência. Definir políticas de crédito, velar pela sua boa aplicação, estar atenta aos sinais de alerta juntos dos seus clientes, definir uma metodologia de recuperação pela via extrajudicial e ser célere nas cobranças em sede de Tribunal, são requisitos essenciais a empresas que se desejam competitivas.
Para aprofundamento desta temática, sugerimos a leitura do livro " A gestão do Crédito - como vantagem competitiva" de António Sarmento Baptista, Editora Vida Económica, Porto, 2004.

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Segurança Social - Problemas e soluções

Publicada por José Manuel Dias

António e Alberto estão em camas vizinhas no hospital a receber massagens contra as dores ciáticas. Alberto grita de dor. António não. Quando o massagista sai, Alberto pergunta-lhe espantado, como conseguiu resistir à dor. Resposta : Julgas-me tão parvo que lhe fosse dar a perna doente?!
Vem esta história a propósito do modo como se podem encarar os problemas. Identificam-se e resolvem-se ou, pelo contrário, ignoram-se e adia-se a solução, contruibuindo, por omissão, para o seu agravamento.
É esta, do nosso ponto de vista, a situação que temos no Sistema de Segurança Social. Governo sucessivos assobiaram para o ar, negligenciando a alteração de muitos dos pressupostos em que assentou o actual regime. Este Governo teve o mérito de colocar o " dedo na ferida" referindo que " se nada for feito o Sistema entrará em desequilíbrio na próxima década". Basta atentarmos que " neste momento, "há 2,6 trabalhadores activos por cada reformado, enquanto que na década de 80 havia 3,8 trabalhadores activos por cada pensionista" para termos de concordar com a necessidade da reforma do Sistema de Segurança Social. Não podemos, entretanto, omitir a proliferação de "reformas milionárias" por parte de alguns sectores da Administração Pública, curiosamente dos mais críticos em relação a algumas das medidas de contenção da despesa pública que o Governo tem vindo a adoptar. Esta realidade recomenda alguns ajustamentos, com intuito de evitar que o exagero dos "privilégios" de uns poucos, não resulta em prejuízo de quase todos. A reforma do Sistema de Segurança Social é, pois, urgente, em nome da sustentabilidade do sistema, de modo a que se possa garantir aos jovens que agora ingressam no mercado de trabalho, alguns dos benefícios hoje usufruidos pelos que " não querem perder direitos adquiridos".
Espera-se que o Governo faça o que tem de fazer, com base no mandato que tem, para garantir futuro à gerações do futuro. Tivemos Governos e Governos. Governos que adiaram e outros que decidiram. Governos que diagnosticaram os problemas e nada fizeram. Outros que governaram a pensar no ciclo eleitoral. Temos, agora, um Governo que fez o diagnóstico e nos confrontou com a realidade. Não podemos ignorar. Vamos ter que decidir e as medidas exigem o envolvimento de todos. Acreditamos, assim, que o Governo terá a coragem de tomas as medidas necessárias.
No fundo é isto que distingue os políticos. Os que ficam para a história, sabem que as medidas governamentais são como os remédios. O que conta é o resultado não é o sabor.

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Franchising - o que é?

Publicada por José Manuel Dias


É um sistema de distribuição em que uma parte ( o franchisador ) concede a uma segunda parte ( o franchisado ) o direito a distribuir produtos ou a prestar serviços e a explorar um negócio, de acordo com um dado sistema de marketing. O franchisador fornece ao franchisado conhecimentos técnicos, marcas registadas, uma imagem de marca e assistência, tanto no início como no desenvolvimento futuro da actividade, em troca do pagamento de determinados direitos.
Hal, Peter e Dixon, Rob, Franchising uma nova forma de negociar, Biblioteca de Gestão Moderna, Editorial Presença, Lisboa, 1990.
Ao contrário dos que muitos pensam, o franchising não é uma invenção americana. Este conceito surgiu pela primeira vez na Grã - Bretanha, quando alguns membros do alto clero concordaram em pagar uma determinada quantia ao Estado e em fornecer apoio pessoal permanente em troca do direito ( i. e., franchise ) a cobrar impostos locais. Esta forma primitiva de franchising terminou em 1562, quando o Concílio de Trento exigiu uma reforma do sistema de cobrança de impostos.
Um mundo, cada vez mais globalizado, suscita novas exigências do ponto de vista da oferta, com a necessidade inerente do aumento da rede de vendas. O franchising pode responder a esta preocupação garantindo, assim, a manutenção de uma vantagem competitiva e, por via disso, assegurando a sustentabilidade do negócio. De igual modo, para quem pretende investir numa dada actividade, aproveitando o enquadramento de quem está já no negócio com provas dadas, o franchising pode ser uma boa opção. Recomendamos, para estes casos, a consulta do Portal de Franchising, com ligação neste Blog. O franchising pode ser encarado como um bom caminho para ter o seu próprio negócio. Importará, no entanto, que o futuro empresário tenha a necessária motivação e capacidade para se afirmar no mercado. O futuro constroi-se na acção do presente...

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Instruções para a vida

Publicada por José Manuel Dias

  1. Saúda três pessoas por dia.
  2. Que os teus apertos de mão sejam firmes.
  3. Olha as pessoas nos olhos.
  4. Não te canses de dizer por favor.
  5. Vive sempre abaixo das tuas possibilidades.
  6. Aprende a guardar segredos.
  7. Anda de bicicleta.
  8. Não fumes.
  9. Pensa grandes coisas, mas saboreia os pequenos prazeres.
  10. Tenta ser excelente, não queiras ser perfeito.
  11. Sê sempre pontual e exige que os outros o sejam.
  12. Evita pessoas negativas.
  13. Procura com afinco melhorar-te a ti mesmo.
  14. Nunca cortes o que pode ser desatado.
  15. Concentra-te em fazer coisas melhores, não maiores.

Seleccionado do " Pequeno Livro de Instruções para a Vida" de H. Jackson Brow, JR, Editora Gradiva. De acordo com o autor " o livro começou por ser um presente para o meu filho, Adam" e agrega algumas reflexões e conselhos que representam " tudo o que aprendera sobre o modo de viver uma vida recompensadora e feliz". Gostei. A reler proximamente.

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Vantagem competitiva

Publicada por José Manuel Dias

Conceito de Michael Porter que tenta demonstrar que empresas bem sucedidas obedecem a padrões definidos de comportamento. Estes podem resumir-se a três estratégias genéricas (fontes de vantagem sobre os concorrentes) :
1) Liderança baseada no factor custo - estratégia baseada em economias de escala (resultantes da dimensão) e na experiência (resultante da aprendizagem), no controlo apertado das despesas, na eliminação de clientes e fornecedores marginais. O objectivo destas empresas é ter custos mais baixos que os concorrentes mas sem desprezar a qualidade.
2) Diferenciação - implica o desenvolvimento ou serviço visto como único. Alto nível de diferenciação viabiliza a obtenção de margens de lucros mais elevadas porque a fidelidade dos clientes reduz a sensibilidade aos preços.
3) Estratégia de focalização - resulta da combinação das duas estratégias anteriormente referidas direccionada para o alvo específico, quer se trate de um grupo de clientes quer dum segmento da indústria e tem com pressuposto que se pode melhorar a qualidade dos produos ou serviços (diferenciação), mantendo a eficiência ( liderança de custos).
Para desenvolvimento consultar " Estratégia Competitiva - Técnicas para el Análisis de los Sectores Industriales y de la Competencia" , Michael E. Porter, Editora Cecsa, México.
Dirigir uma empresa é uma tarefa complexa em que muitas variáveis intervêm. Temos, entretanto, que interiorizar que uma empresa para triunfar tem de procurar uma vantagem competitiva. A formulação da estratégia empresarial, isto é, a definição do que a empresa pretende fazer, deve, sempre, apontar para a consecução duma vantagem competitiva.

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Boas notícias

Publicada por José Manuel Dias

De acordo, com notícia do semanário " Expresso" de 22 de Abril p.p., os alemães da REpower, decidiram construir em Aveiro a sua nova fábrica de pás para moinhos eléctricos - cuja produção pode ser exclusivamente virada para a exportação.
Segundo dados de Março do Instituto de Engenharia Mecânica e de Gestão Industrial (INEGI), só em Portugal havia 357 turbinas em processo de construção, num total de 1184 turbinas eólicas licenciadas, refere o jornal que explicita as razões da escolha de Aveiro, por parte do CEO, da REpower " a zona do Porto de Aveiro tem a localização adequada à futura fábrica, pois permite um shipping simples e fácil". Boas notícias para Aveiro. Boa notícias para o país.

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Falar em público

Publicada por José Manuel Dias

Desde tempos imemoriais, a arte da expressão oral, deu aos grandes homens a possibilidade de se tornarem conhecidos, de transmitir as suas ideias ou, mesmo, de divulgar as dos outros.
Oradores da antiguidade, tribunos romanos, narradores da idade média, revolucionários de 1789, letrados de diferentes repúblicas; todos, de Demóstenes a De Gaulle, passado por Danton, Napoleão, Lenine, Clémenceau e Malraux, compreenderam a importância de bem comunicar e souberam dominar essa técnica. Como dominar a arte de bem falar? Como se poderá aperfeiçoar a arte de falar em público?
Todos nós, na vida profissional e em diversas situações, já fomos obrigados a falar em público, numa assembleia, numa reunião da escola ou do sindicato, junto de amigos, colegas, clientes ou fornecedores. É chegado o momento e temos que usar da palavra. Existem pequenas dicas que podem ser dadas para melhorar a nossa comunicação. Antes de se começar, é indispensável assegurar-se da atenção das pessoas e suprimir os ruídos de fundo que podem perturbar a emissão, é o silêncio prévio. Temos de mostrar ao auditório que necessitamos da atenção de todos, para que todos possam beneficiar, ao mesmo tempo, das nossas palavras.
Para o orador os primeiros minutos são os mais difíceis. Vão dar-lhe a coragem, a determinação e a energia para avançar no discurso. Para o auditório, as primeiras palavras vão permitir fazer uma ideia imediata da qualidade do orador e o seu julgamento será quase definitivo. Depois, tudo avançará, por regra, com normalidade. Não devemos esquecer-nos, no entanto, que quanto melhor dominarmos o tema da nossa intervenção e quanto melhor for a nossa preparação, maior será a probabilidade de termos sucesso. Todos sabemos que não existe uma segunda oportunidade para causar uma boa primeira impressão.

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Leasing

Publicada por José Manuel Dias


O leasing é o contrato pelo qual uma das partes (Locador) se obriga, mediante retribuição (a Renda), a ceder à outra (Locatário), o gozo temporário de coisa móvel ou imóvel, adquirida ou construída por indicação desta e que poderá ser comprada num determinado prazo convencionado, a um preço previamente estabelecido (Valor residual).
As rendas podem ser constante ou variáveis, antecipadas ou postecipadas.
Na análise de crédito as Locadoras ponderam dois riscos específicos:
- Risco Cliente - recorrendo a técnicas de análise financeira que determinam a atribuição de uma notação de risco.
- Risco Equipamento - na actividade existe a diferenciação entre equipamentos genéricos e equipamentos específicos. Os primeiros representam um menor risco (existência de um mercado secundário e/ou índices de desvalorização inferiores), os segundos caracterizam-se pelo inverso.
Em ordem a minorar os riscos, as Locadoras solicitam aos clientes a prestação de garantias, designadamente a livrança caução, com os avales de terceiros. Podem, ainda, solicitar o reforço de garantias reais (penhores e/ou hipotecas).
Em conclusão, poderemos dizer que o recurso ao leasing, configura-se como uma fonte alternativa de financiamento para as empresas, uma vez que pode permitir a libertação dos meios dos activos locados aos compromissos de pagamento das respectivas rendas.

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