Teorias : X, Y e Z

Publicada por José Manuel Dias


As teorias X e Y são duas visões opostas da natureza humana que se repercutem no modo como devem ser geridos os colaboradores. Foram descritas por Douglas McGregor, professor do MIT, no final da década de 50.
A teoria X, parte das seguintes premissas :
- os homens são preguiçosos e não gostam de trabalhar;
- a única motivação para o trabalho é o salário;
- sem intervenção activa por parte da gestão as pessoas seria passivas às necessidades da organização.
A teoria Y, defende que as pessoas têm auto-realização no seu trabalho e cumprem melhor as tarefas se não forem vigiadas, isto é, se lhes for dada autonomia para a execução das tarefas. Considera, ainda, que a aplicação do esforço físico ou mental é tão natural como descansar. A principal tarefa da gestão é, assim, criar condições organizacionais para que as pessoas possam atingir os seus objectivos pessoais, dirigindo os seus esforços em prol da organização.
A teoria Z, apresentada por William Ouchi, assume que os trabalhadores têm um grau de envolvimento idêntico aos dos gestores, quando existe um sistema de incentivo eficaz que premeie o esforço e o contributo de cada um para os resultados globais da empresa.
Uma reflexão cuidada sobre esta temática, poderá levar-nos a admitir que muitas das empresas do nosso país, ainda se suportam na teoria X , atento o modo como gerem os respectivos recursos humanos. Negligenciam, assim, o importante factor da motivação na melhoria do desempenho individual e esquecem que o capital mais precioso são os "Recursos Humanos". Temos um grande caminho a percorrer...

comentários (0) | Etiquetas:

A divisão da herança: a solução.

Publicada por José Manuel Dias

O velho sábio, apeou-se do seu cavalo, e ouviu, com atenção, o problema que os três herdeiros colocaram. Depois de um breve período de reflexão, sugeriu-lhes :
- "Vejam o que sucede se juntarem o meu cavalo".
Desse modo, os sobrinhos da história ficaram com 18 cavalos. O sobrinho mais velho ficou com a sua metade, isto é, nove cavalos. O sobrinho do meio com o seu terço, seis cavalos. O sobrinho mais novo ficou com um nono, dois cavalos. Nove mais seis mais dois dava dezassete. Sobrava-lhes um cavalo que devolveram ao velho sábio.
E, assim, o sábio montou de novo o seu cavalo, para prosseguir a sua longa viagem. Ao despedir-se, ainda teve tempo para dizer " Nunca se esqueçam de pensar nas vantagens de olhar para um dado problema de outro ângulo. Até sempre! "

comentários (1) | Etiquetas:

O Credo do Lobo

Publicada por José Manuel Dias


Respeita os mais velhos,
Ensina os mais novos,
Coopera com a alcateia.

Brinca quando podes,
Caça quando deves,
Descansa entretanto.

Partilha os teus afectos,
Exprime os teus sentimentos,
Deixa a tua marca.

Retirado do livro " A Sabedoria dos Lobos" de Twyman L. Towery, Editora Sinais de Fogo.

comentários (0) | Etiquetas:

Marketing Político e Marketing Eleitoral

Publicada por José Manuel Dias


O marketing político corresponde às actividades desenvolvidas com o objectivo de conseguir o apoio e os votos de um determinado grupo a favor de uma qualquer proposta, programa ou candidato.
As actividades desenvolvidas pelos partidos políticos, associações, sindicatos ou candidatos a um qualquer lugar de eleição, podem sempre beneficiar da aplicação dos princípios e métodos de marketing.
O produto que se oferece em marketing político pode ser de três tipos distintos:
- ideologias;
- propostas e programas de partidos políticos, associações ou sindicatos;
- personalidades e líderes políticos.
Este elementos complementam-se. Um líder pode ter carisma mas para ter continuidade precisa de uma proposta e de um programa que se suportem numa ideologia.
O marketing político é uma actividade permanente, desenvolvido pelos partidos e organizações políticas para conseguir os objectivos, tanto a curto como a longo prazo. O marketing eleitoral integra o anterior mas refere-se especificamente às actividades desenvolvidas durante a campanha eleitoral. É, portanto, uma actividade de duração limitada e com objectivos de curto prazo.
Todos sabemos que os Partidos políticos se apoiam em especialistas de marketing para desenhar as suas estratégias políticas. São feitos estudos de mercado a fim de conhecer desejos, motivações, opiniões e intenções de voto. A partir desta análise de mercado definem-se os objectivos políticos e eleitorais, elaboram-se as estratégias políticas e estabelecem-se as tácticas para as campanhas eleitorais.
Não basta ter boas ideias e ter quadros capazes, importa que o eleitorado reconheça essas características e se mobilize, para traduzir nas urnas esse sentir. Os eleitores sabem que no dia do acto eleitoral são tudo e as forças que lhe disputam o voto também. Por tudo isto, nada pode ser deixado ao acaso. Por um voto se ganha e por um voto se perde.

comentários (0) | Etiquetas:

A divisão da herança: problema e solução

Publicada por José Manuel Dias


Um homem deixou como herança, aos 3 sobrinhos, 17 cavalos. Para o sobrinho mais velho, metade dos cavalos, para o do meio um terço e para o mais novo, um nono. Quando os sobrinhos quiseram dividir a herança não se entenderam. Dezassete não é divisível por 2, nem por 3, nem por 9. Uma vez que os herdeiros não se entenderam acerca do critério como poderiam concretizar a divisão, não sabiam que cavalos competia a cada um, e, por via disso, não se disponibilizaram para dar a ração necessária aos cavalos. Não fosse o caso de um velho sábio os encontrar, não haveria nada para dividir, porque os cavalos morreriam. Os herdeiros colocaram o problema ao velho sábio e a divisão fez-se a contento de todos, com base numa solução que lhes foi proposta. Pergunta- se : o que é que foi proposto pelo velho sábio?

comentários (2) | Etiquetas:

Princípio de Peter

Publicada por José Manuel Dias

Laurence J. Peter e Raymond Hull publicaram em 1969 um livro a que deram o nome " The Peter Principle" em que procuram demonstrar que toda a acção administrativa, tende sempre a preocupar-se com justificações para um desempenho ineficiente.
Todos nós conhecemos organizações em que incompetentes têm um papel de relevo, interferindo na qualidade global da prestação do serviço. Estas situações, sempre que se trata de serviços públicos, assumem particular gravidade, pois prejudicam os respectivos utentes e, por via indirecta, todos os contribuintes. Não deixa, no entanto, de ser curioso observar que muitos dos incompetentes não tem noção desse facto e fazem "como sempre fizeram", argumentando que têm muita experiência da função. Esquecem-se que na generalidade das situações, ter dez anos de experiência, corresponde a um ano de experiência repetido 9 vezes. Estudos recentes indicam que Portugal é o quarto país da União Europeia ( Clube dos Quinze ), onde mais se trabalha mas onde menos se produz. Existem várias razões para esta triste realidade mas, seguramente, estará no topo a ausência de uma cultura organizacional por parte das respectivos responsáveis hierárquicos. Somos, assim, levados a pensar que em grande parte das organizações, com particular relevo para alguns serviços da Administração Central e Local, o "Princípio de Peter " prevaleceu, que o mesmo é dizer, " numa hierarquia, todo o empregado tende a subir até chegar ao nível da sua incompetência" ou, ainda, "todo o cargo tende a ser ocupado por um funcionário que é incompetente para cumprir os seus deveres".
Portugal precisa de um cultura de exigência e de rigor, em que cada um dos agentes do processo produtivo, saiba qual a razão porque trabalha e com que propósito, sendo responsabilizado pela concretização dos objectivos que lhe forem cometidos. A avaliação do desempenho é, pois, neste contexto, mais do que uma necessidade, é uma exigência.

comentários (1) | Etiquetas:

Negociação

Publicada por José Manuel Dias

O Governo negoceia com os parceiros sociais a revisão do Sistema de Segurança Social, os Sindicatos negoceiam com as associações patronais a revisão dos Acordos Colectivos de Trabalho. Um quadro negoceia a entrada numa empresa, um jogador de futebol negoceia a renovação do contrato. A palavra negociar faz parte do nosso vocabulário de todos os dias. Podermos dizer que negociar é uma actividade intensamente humana. Para fazer comércio é preciso negociar, uma vez que pressupõe a troca de qualquer coisa que temos por qualquer coisa que queremos. Todas as pessoas têm experiência de negociação, através da aprendizagem da vida. Os crianças negoceiam a quantidade de sopa que têm de comer, os adolescentes a ida ao cinema ou à discoteca, os jovens a utilização do carro da família. A experiência de negociação existe em todos nós mas, muitas vezes, é uma actividade inconsciente. Curiosamente, sendo relevante, pois parte do nosso dia é passado a negociar, não se lhe atribui a importância merecida. Podemos aprender regras base de negociação, tácticas aplicadas durante a processo negocial e procedimentos habitualmente usados , melhorando a probabilidade de concretização dos nossos objectivos. Mas o que é negociação ? É um processo através do qual duas ou mais partes se afastam dos seus pontos de divergência inicial para acenar para o ponto em que se consegue o acordo. ( JACKMAN, Ann. Como Negociar, Plátano Editora, Lisboa.2005)
Para concluir gostaríamos de deixar mais bibliografia para quem pretender desenvolver e aprofundar esta importante temática:
- " A negociação : estratégias e tácticas " da autoria do Prof. Jorge Correia Jesuíno, publicado pela Texto Editora na colecção Textos de Gestão;
- "O processo negocial - 10 etapas para o sucesso" de Paulo Morgado, Editora MGraw-Hill de Portugal.

comentários (0) | Etiquetas:

Empresas : crise e recuperação

Publicada por José Manuel Dias

Vivemos épocas de grandes mudanças. Os números divulgados apontam para o desaparecimento de muitas empresas. Os problemas não são, no entanto, de hoje. Aos efeitos perniciosos da degradação das tesourarias, em resultado do alargamento dos prazos de cobrança e do avolumar dos créditos incobráveis, junta-se a concorrência dos países asiáticos, incontrolada e incontrolável.
Ao nível da gestão das empresas o primeiro impulso conduz ao corte nos custos. Procura-se emagrecer, despedir, desinvestir. Questiona-se o futuro. Empresas, outrora rentáveis, passam a estar no vermelho, em resultado do declínio nas vendas. Uma análise mais detalhada confirma, muitas vezes, a inviabilidade económica do negócio, fruto da conjugação de várias causas e das quais podemos salientar:
1) Impreparação da gestão;
2) Aumento da concorrência ;
3) Estrutura de custos pesada e pouco flexível;
4) Mudanças nos padrões de procura;
5) Marketing ineficiente;
6) Aumento brusco do preço das matérias - primas;
7) Ausência de informação de gestão adequada;
8) Projectos excessivamente ambiciosos com estruturas de financiamento desajustadas;
9) Degradação das estruturas financeiras, com recurso excessivo ao endividamento bancário;
10) Crescimentos acelerados tendo em conta os capitais próprios (overtrading).
Existem, naturalmente, outras causas que podem concorrer para o declínio das empresas. As indicadas servem, no entanto, só por si, para sustentar a nossa apreciação. Existem causas exógenas mas , em parte expressiva das situações, muitos dos problemas estão dentro da própria empresa.
A contabilidade é vista, muitas vezes, como uma exigência do fisco, e não como um instrumento de apoio à gestão da empresa. Privilegiam-se os resultados imediatos e negligenciam-se as decisões de médio/longo prazo que podem sustentar a continuidade da empresa. É patente, na maioria das empresas familiares, uma deficiente comunicação interna. A gestão é autocrática e inflexível e, em épocas de crise, tomam-se medidas que sendo mal explicadas acabam por não ser compreendidas. Instala-se um clima de desconfiança e os melhores quadros acabam por abandonar a empresa. A recuperação torna-se ainda mais problemática.
Importa, porém, sublinhar que é possível recuperar muitas das empresas em situação económico-financeira difícil se, tempestivamente, forem tomadas as medidas adequadas. Os empresários têm de se apoiar em quadros qualificados, solicitando o apoio, caso necessário, de consultores externos que podem fazer um diagnóstico adequado e propôr medidas de combate à crise.
A gestão do improviso tem de ser substituída por uma cultura de mudança. Com flexibilidade mas com firmeza, o "turnaround" pode ser possível.

comentários (0) | Etiquetas:

O dilema do prisioneiro

Publicada por José Manuel Dias


Dois suspeitos são interrogados pelo Delegado do Ministério Público sobre um roubo importante que cometeram (embora não existam provas suficientes para os condenar). Possui apenas provas para os condenar por crimes menores. Os prisioneiros são interrogados em salas separadas, sem possibilidades de comunicação. Cada um deles tem a escolha de confessar ou não, o crime grave. A proposta do Delegado é : se você confessar, mas o seu parceiro não, fornece as provas desejadas e fica livre, apanhando o seu parceiro vinte anos; se confessarem ambos apanham dez anos cada um; se nenhum confessar apanham cinco anos cada cada, pelos crimes menores.
Qual será a atitude de cada um dos prisioneiros? Se um deles confessar e o outro não, o primeiro sairá livre, enquanto o outro apanhará vinte anos. Mas se o outro pensa o mesmo e, portanto, confessam os dois? Apanham dez anos cada um. O que pensará cada um? Qual será a atitude mais racional?
Esta é uma das metáforas apresentadas quando se estuda a cooperação entre os indivíduos. Sujeitos com interesses antagónicos procuram colocar-se de acordo. Que decidir ? Que fazer? Escolha o que se escolher, passamos a fazer parte da história, uma vez que não existe uma segunda oportunidade para actuar de modo diverso. Este exemplo ajuda a esclarecer as diferenças entre estilo competitivo e estilo cooperativo.
Na nossa vida vida somos confrontados com regularidade com situações desta natureza. A posição que assumimos no imediato, não deixará de se repercutir no longo prazo. Ter noção desta realidade contribuirá para a ponderação da decisão a tomar.

comentários (0) | Etiquetas:

25 de Abril

Publicada por José Manuel Dias

Não há definição que resuma um país. Nem estatística que valha a verdade de um povo. Portugal mudou muito nas últimas quatro décadas. Muitíssimo. Mais do que em qualquer outro período da história anterior. Portugal conheceu ritmos de mudança excepcionalmente acelerados. E a profundidade dessa mudança foi igualmente extraordinária.
Saúde
A evolução da saúde pública em Portugal acompanha a da sociedade em geral.
A despesa total com a saúde passou de 1% do produto, em 1960, para mais de 5% em 2001. As consultas médicas em estabelecimentos hospitalares passaram nestas quatro décadas, de 8 milhões para quase 40 milhões. As urgências hospitalares saltaram de 580.000 por ano para quase 15 milhões. Os partos com assistência médica e em estabelecimento hospitalar passaram de 18% do total, em 1960, para 99,9% actualmente. Em 30 anos, o número de médicos por habitante triplicou e o de enfermeiros duplicou. A mortalidade infantil desceu de 77,5 por mil, em 1960, para menos de 6 por mil no fim da década de 90.
Educação
Nas últimas 4 décadas a população analfabeta passou de mais de 40% do total para cerca de 7%. O analfabetismo juvenil quase que desapareceu. As pessoas que atingiram o ensino superior ( que frequentaram ou terminaram ) eram apenas 0,6% da população e serão hoje quase 10%. De notar ainda, no conjunto dos sistemas de ensino superior, a feminização acentuada. Entre os alunos matriculados, a proporção de mulheres passou dos 29% de 1960 para 57% em 1995. Finalmente, a despesa pública revela que Portugal está entre os países em que é mais alta a percentagem do produto gasto com a Educação.
Habitação
O número de alojamentos ocupados era, em 1960, de pouco mais de dois milhões e meio. Em 1991, esse número eleva-se a mais de 3 milhões. O número de proprietários dos alojamentos não cessou de crescer, em termos absolutos e relativos. Em 1960, menos de metade dos alojamentos tinham instalações sanitárias, electricidade e esgoto; e menos de trinta por cento tinham água canalizada e duche. No princípio dos anos 90, mais de noventa por cento têm electricidade, cozinha e esgoto; e mais de oitenta por cento têm isntalações sanitárias ou duche e água canalizada.
Extraído de Tempo de Incerteza, António Barreto, Relógio de Água Editores, 2002
A democracia permitiu escolher novos caminhos, com liberdade e com responsabilidade. As opções são nossas. Passámos a ser protagonistas do nosso próprio futuro...

comentários (0) | Etiquetas:

Outsourcing

Publicada por José Manuel Dias



Outsourcing (ou subcontratação) traduz a atribuição de responsabilidades na realização de determinada tarefa ou processo a outra empresa, por exemplo o serviço de limpeza, a preparação de refeições entregue a uma empresa de catering ou, ainda, a implementação e acompanhamento de um sistema de informações. É uma tendência que se vai acentuar em virtude de viabilizar a transformação dos custos fixos em custos variáveis mais reduzidos, aumentando, assim, a competitividade das empresas. No futuro as organizações passarão de estruturas pesadas e integradas verticalmente, com muitos departamentos e serviços, para estruturas mais leves, com menos colaboradores mas mais qualificados. Será feita a identificação das tarefas e processos a subcontratar, seleccionadas as empresas a subcontratar e concretizado o "follow-up" do respectivo desempenho.
Passaremos do fazer para o fazer fazer.
Se as nossas autarquias já tivessem adoptado este modelo, não teríamos a realidade que hoje temos, em que parte expressiva dos respectivos orçamentos, está comprometido com despesas com pessoal.
Flexibilidade, capacidade de adaptação à mudança, rigor na afectação de recursos, maior qualificação dos colaboradores serão, cada vez mais, características distintivas das organizações. No futuro só haverá lugar para os melhores e os muitos bons são melhores que os bons.

comentários (0) | Etiquetas:

Qualquer dia

Publicada por José Manuel Dias


Qualquer dia
Vou limpar a minha secretária
e arrumar os meus livros...
Qualquer dia
Vou estabelecer metas
e organizar o trabalho ...
Qualquer dia
Vou ter tempo para mim
e partilhar com os outros...
Qualquer dia
Vou olhar o verde das montanhas
e admirar o pôr do sol na nossa ria...
Qualquer dia
vou deixar de dizer qualquer dia...

comentários (0) | Etiquetas:

Orçamento

Publicada por José Manuel Dias



O Estado é a forma de organização política da sociedade. Age em nome de todos e no interesse colectivo. Para cumprir as respectivas funções : políticas, sociais e económicas, o Estado tem que elaborar um plano de actuação, que preveja as despesas que vai ter a as receitas necessárias para as realizar. Trata-se do Orçamento. Um documento de previsão, porque prevê as despesas a realizar e as receitas a obter durante o ano financeiro subsequente à sua elaboração. Um documento político, porque contém a autorização parlamentar para a realização das actividades ali descritas. Um documento jurídico, porque traduz a limitação de poderes da administração pública no domínio financeiro. Quando o Estado não consegue arrecadar receitas suficientes para cobrir as despesas realizadas ou a realizar, tem de contrair empréstimos, a chamada Dívida Pública. É o que vem acontecendo, de modo recorrente, no nosso país. Inverter esta tendência mais do que uma necessidade, é uma exigência. Está em causa a qualidade de vida da nossa geração e das gerações vindouras. O Governo tem procurado intervir do lado da despesa e, concomitantemente, tem conseguido incrementar as receitas por via do aumento de impostos e da melhoria da eficiência da máquina fiscal. Releva-se neste enquadramento o PRACE pela expectativa de modernização e de desburocratização dos organismos da Administração Cental. Os resultados da sua acção não nos podem ser indiferentes. A consolidação das finanças públicas é um objectivo nacional. Queremos um Estado melhor, mais eficiente e mais capaz. É uma tarefa de todos. Portugal é um dos mais antigos estados - nação do Mundo mas é, também, uma das mais jovens democracias. Portugal tem passado e vai ter futuro, para bem de todos nós.

comentários (0) | Etiquetas: Hiperligações para esta mensagem

Aprendizagem permanente

Publicada por José Manuel Dias

Era uma vez um país longínquo onde o desporto tradicional era cortar árvores. Tinha muitos lenhadores famosos , com domínio, habilidade e energia no uso do machado. Sucede que um dado jovem que também queria tornar-se famoso, ouviu falar do melhor lenhador do país e resolveu procurá-lo.
- Gostava de ser seu discípulo. Quero aprender a cortar árvores como o senhor.
O jovem empenhou-se na aprendizagem das lições do mestre e depois de algum tempo julgou ser melhor do que ele. Mais forte, mais ágil e mais jovem venceria facilmente o velho lenhador. Desafiou então o mestre para uma competição de oito horas, para ver quais dos dois conseguiria cortar mais árvores.
O desafio foi aceite e o jovem lenhador começou a cortar árvores com determinação e vigor. Entre uma árvore e outra, olhava para o mestre mas, parte das vezes, via-o sentado. O jovem voltava às árvores, certo da vitória, já a sentir pena do velho mestre.
Quando o dia terminou para grande supresa do jovem, o velho mestre tinha cortado muito mais árvores do que ele.
- Mas como é que conseguiu?! - supreende-se. Parte das vezes que olhei, estava descansar!
- Não meu rapaz, eu não estava a descansar. Estava a afiar o machado.
O tempo a afiar o machado é indispensável. A aprendizagem permanente que deve durar toda a vida, corresponde ao afiar do machado. Só assim, poderemos responder às crescentes exigências do nosso quotidiano profissional.

comentários (0) | Etiquetas: Hiperligações para esta mensagem

Os dois lados da questão

Publicada por José Manuel Dias


Bernard Shaw era dotado de grande inteligência mas, ao que dizem, extremamente feio. Em dada período da sua vida terá tido um romance com uma actriz conhecida por ser uma das mulheres mais bonitas da sua época, embora pouco dotada de inteligência.
Um dia disse ela : « Bernard, deveríamos ter um filho. Imagina o que seria um filho com a minha beleza e a tua inteligência».
Bernard Shaw voltou-se para ela e limitou-se a responder tranquilamente :
« Não me parece que seja uma grande ideia. Imagina que ele tinha a minha beleza e a tua inteligência...»
Esta pequena história, extraída de um artigo publicado num semanário em 1996, serve para alertar para a possibilidade de todas as decisões poderem acarretar consequências diversas das esperadas. A ponderação da decisão é um acto de responsabilidade. Decidir implica a tomada de riscos mas tudo na vida tem riscos, até o simples acto de atravessar uma rua.
É comummente aceite que uma boa decisão, apesar de imperfeita, seguida de firme execução, é preferível a espera prolongada duma resolução ideal que nunca ou só tardiamente será executada. Decidir, de facto, não é uma tarefa fácil. Antes de decidirmos devemos pensar naquilo que realmente queremos e nas consequências que podem advir da nossa decisão.
Se nos é permitido, elencamos algumas sugestões que podem concorrer para uma decisão mais segura:
- ser honesto consigo próprio;
- pedir opinião de pessoas próximas;
- encarar com optimismo a decisão tomada e, se não for a mais acertada, encará-la como oportunidade de aprendizagem ;
- confiar nas suas decisões.
Em síntese, a vida feita é feita de decisões, pequenas e grandes. Somos nós que as temos que tomar. Cada decisão é um passo na nossa caminhada pela vida.

comentários (0) | Etiquetas: Hiperligações para esta mensagem

Sun Tzu e a liderança

Publicada por José Manuel Dias


Sun Tzu foi um general chinês que viveu no século IV AC. No comando do exército real de Wu acumulou inúmeras vitórias. Escreveu A ARTE DA GUERRA, um livro intemporal, onde desenvolveu os conceitos de sucesso tanto em guerra como em competição. Sun Tzu refere , com particular enfoque, a importância da qualidade e do poder da liderança na consecução objectivos.

Pensamentos :
- Aquele que dirige as operações militares com grande habilidade obtém a vitória empregando tácticas apropriadas, de acordo com as diferentes situações do inimigo;
- Um chefe deve empregar tácticas variadas de acordo com os tipos de terreno; movimentos de avanço ou recuo, segundo as condições favoráveis e a observação da natureza humana. Isto é tudo o que um general tem que estudar e examinar cuidadosamente;
- Um chefe que não está familiarizado com as características topográficas das diferentes montanhas e florestas, dos terrenos sujos, e dos pântanos, não pode administrar a marcha de um exército;
- Um general que só conhece a capacidade de suas tropas, mas não sabe a invulnerabilidade do inimigo, terá só metade das chances de vitória.
- Um general sábio deve levar em consideração as vantagens e desvantagens. Conhecendo as vantagens ele terá sucesso nos seus planos. Conhecendo as desvantagens, ele poderá solucionar as dificuldades.

Se reflectirmos sobre estes pensamentos, verificamos que muitas pessoas, embora investidas da qualidade formal de líderes, não exercem, na plenitude, a liderança (*).

(*) A liderança é a « capacidade de um indivíduo para influenciar, motivar e habilitar outros a contribuírem para a eficácia e o sucesso das organizações de que são membros ». House ( 1999)

comentários (0) | Etiquetas: Hiperligações para esta mensagem

Estratégia - o que é?

Publicada por José Manuel Dias


Estratégia é regra. Caminho. Rota. Estratégia só pode ser uma. Se não é a adequada, muda-se. Ajusta-se. Altera-se. Busca-se a trajectória desejável. Michael Porter, em artigo publicado na HBR, de Nov/Dez de 1996, apresentou três definições para estratégia.
Primeira : Estratégia é a criação de uma posição única e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de actividades.
Segunda : Estratégia é fazer trade-offs, competindo. A essência da estratégia é escolher o que não fazer.
Terceira : Estratégia é criar adequação entre as actividades da empresa.
Podemos, acrescentar que a estratégia deve ter em conta as capacidades / aptidões da empresa, ser coerente e consistente com os objectivos definidos. A estratégia só tem valor se for implementada pelo que deve ser partilhada com todos que são responsáveis pela sua execução. A estratégia é uma opção do futuro mas é no presente que se orienta para os resultados. A avaliação regular é, por isso, decisiva. Bons resultados mobilizam e motivam todos os agentes do processo, contribuindo para a melhoria do clima organizacional. As contas das empresas acabarão por reflectir os resultados das estratégias. Se todos os interessados ficarem satisfeitos poderemos concluir que a estratégia foi adequada. A sociedade agradece.

comentários (0) | Etiquetas: Hiperligações para esta mensagem

Os factos e a nossa interpretação

Publicada por José Manuel Dias


Somos, com frequência, confrontados com análises diferentes sobre a mesma realidade.

Estas situações fazem-nos reflectir sobre o rigor do pensamento de cada um, e, muitas vezes, somos levados a pensar se existe uma qualquer outra intenção por detrás do juízo formulado.

Aprendemos, no entanto, que uma coisa são os factos e outra é a sua interpretação. Os factos são únicos, as interpretações podem ser diversas.

Esta ideia foi enraizada quando um dado dia, numa sessão de formação, somos confrontados com a seguinte experiência. Foram colocados três baldes com água lado a lado. O primeiro cheio com água quente, o segundo , com água morna e, o terceiro, com água fria. Colocadas uma das mãos no primeiro balde e outra dentro do terceiro. Depois colocadas as duas mãos no balde do meio, com água morna. A mão que vem da água quente acha que a água está fria, enquanto que a mão que vem da água fria acha que a água do balde do meio, está quente.
E, no entanto, é a mesma água.

Na vida é o mesmo, a nossa experiência recente condiciona, em parte, o modo como vemos e sentimos as coisas.

comentários (0) | Etiquetas: Hiperligações para esta mensagem

Turismo

Publicada por José Manuel Dias


A Agenda para o Desenvolvimento, aprovada pela Assembleia geral das Nações Unidas, reconhece o papel do turismo como " actividade que permite criar benefícios como a criação de infra - estruturas, o aumento do emprego, uma sensibilização acrescida para os problemas do ambiente, maiores contactos internos e internacionais e possibilidades excepcionais de reforço das identidades nacionais".
Aveiro, como sabemos, está integrada na Região de Turismo Rota da Luz. No respectivo site - http://www.rotadaluz.pt/ - definem-se as características distintivas: " A primeira supresa é a de tudo estar tão perto, de como em poucos minutos se pode passar dos extensos areais cheios de sol para a frescura dos pinhais e dos vinhedos, das alturas de ar vivificantes porque, na verdade, apenas alguns quilómetros separam as zonas do litoral de Ovar, Murtosa, Aveiro, Ílhavo e Vagos das serranias verdejantes de Vale de Cambra e de Águeda, ou das margens do Rio Douro, em Castelo de Paiva, permitindo num dia só, bronzear o corpo numa praia e passar horas agradáveis numa paisagem de verdes e água. A segunda é dada pela Ria, pelos seus horizontes feitos de muitos tons de azul, recortados, aqui e além, pelas pirâmides brancas do sal, as velas dos moliceiros, os milheirais e pastagens".
Aveiro e a região, através das suas organizações representativas, não devem negligenciar a importância do turismo, já considerada a maior área de negócio a nível mundial. Melhorar competências neste domínio, pressupõe o desenvolvimento de uma estratégia concertada, entre associações empresariais, autarquias e universidades. Um desafio para a nova equipa da Rota da Luz. Uma aposta que vale a pena!

comentários (0) | Etiquetas: Hiperligações para esta mensagem

Benchmarking

Publicada por José Manuel Dias


Não é um conceito qualquer. É um instrumento que todos nós usamos no nosso dia a dia. É uma ferramenta de grande utilidade para as empresas.
Tem um propósito simples : melhorar o desempenho.
Suporta-se em dois outros conceitos: aprendizagem e partilha.

Quem foi a primeira pessoa a fazer benchmarking? Provavelmente a segunda pessoa a acender uma fogueira. Observou o que a primeira fez e, depois, utilizou o mesmo método. Se pretendermos um definição diremos que se trata de um processo contínuo e sistemático que permite a comparação das performances das organizações e respectivas funções ou processos face ao que é considerado “o melhor nível”, visando não apenas a equiparação dos níveis de performance, mas também a sua ultrapassagem.

O Japão é um país que aplica de modo muito generalizado o Benchmarking. O Japão é uma sociedade conectada. As pessoas e as empresas compartilham a informação à mesma intensidade com que a absorvem. O próprio Governo encoraja a vida dos concorrentes que querem partilhar informação. Portugal começou a dar passos nesse sentido, o IAPMEI disponibiliza o acesso ao IBP ( Índice de Benchmarking português ) permitindo às empresas :

- Avaliar o seu desempenho, comparativamente com o grupo ou sector de actividade;
- Planear o futuro, definindo e projectando acções que devem ser prioritárias, em função da identificação de pontos fortes e fracos.

Em conclusão, podemos dizer que o Benchmarking é um processo de aperfeiçoamento contínuo que contribui para o aumento da competitividade global. Conhecer o modo como se pode optimizar a sua aplicação, quer a nível individual quer das organizações, é um desafio de todos.

comentários (0) | Etiquetas: Hiperligações para esta mensagem

Subscrever: Mensagens (Atom)