Códigos Éticos de Empresa

Publicada por José Manuel Dias


Um código ético (ou uma declaração de princípios, um ideário, uma carta de intenções, etc) é um documento em que a empresa estabelece certos objectivos de carácter ético que deseja conseguir, dentro e fora da empresa, isto é, com os fornecedores de capital de risco, trabalhadores, directivos, etc..., e/ou com clientes, fornecedores, instituições financeiras, comunidade local, economia nacional, etc. (.../...)
Passemos então à apresentação das razões de ordem geral que se pode apontar para justificar a criação de um código ético:
1) Antes de mais, a necessidade que a empresa tem, como instituição de responder à nobre função de ajudar o desenvolvimento humano e profissional dos seus membros.
2) Toda a empresa que no futuro queira ter bons profissionais não pode prescindir do desenvolvimento ético dos mesmos. Um profissional tecnicamente muito preparado pode ser perigosíssimo se o seu nível ético, por desconhecimento ou má fé, é reduzido.
Há, contudo, outras razões:
a) Imperativos legais ou inclusive a necessidade de auto-regulação por parte das empresas, para evitar que a pressão da opinião pública obrigue os poderes públicos a impôr uma legislação que, sendo necessariamente mais geral, implica uma maior rigidez de actuação.
b) A credibilidade face ao meio ou à própria organização também pode justificar a elaboração de um código de conduta, tendo em vista "criar" uma imagem externa (e interna) de responsabilidade, seriedade e excelência.
c) O carácter punitivo, e portanto, dissuasor dos códigos, com o objectivo de evitar (ou pelo menos dificultar) actuações fraudulentas ou condutas indesejáveis dos membros da organização.
d) Por último, pode dizer-se que os códigos de conduta se podem revelar úteis instrumentos para a busca da identidade empresarial e para o reforço de uma determinada "cultura de empresa".
Excertos de texto de José Manuel Moreira, in Revista " Dirigir", do IEFP, publicado como separata do número 45, Setembro/Outubro de 1996
Julgo que podemos concluir que as empresas podem tirar vantagens da existência de um Código Ético na medida é um instrumento incentivador da escolha dos "melhores caminhos" na concretização dos respectivos objectivos. Ganham as empresas e ganha a sociedade.

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Círculo de Qualidade

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O Círculo de Qualidade é um sistema, concebido do Kaoru Ishikawa, professor da Universidade de Tóquio falecido em 1989, que tem como propósito envolver todos os colaboradores de uma empresa, a todos os níveis, na qualidade das tarefas executadas e na identificação de melhorias que possam conduzir a ganhos de eficiência e produtividade.
Um círculo de qualidade é, na definição do Quality Circles Handbook, um grupo de 3 a 12 pessoas que fazem o mesmo ou trabalho semelhante, reunindo-se voluntária e regularmente durante cerca de uma hora por semana em tempo remunerado, habitualmente sob a liderança do seu próprio supervisor, e preparadas para identificar, analisar e resolver alguns dos problemas do seu trabalho, apresentando soluções à administração e, quando possível, implementando soluções elas próprias.
Existem 2 preocupações essenciais num Círculo de Qualidade:
1) identificação do problema e apresentação de sugestão de soluções;
2) reforço da motivação do grupo por via das reuniões e da inerente oportunidade para discutir questões relacionadas com o trabalho.
As reuniões devem ser feitas com carácter regular e com uma ordem de trabalhos pré-definida. Devem ser elaboradas actas, com o intuito de velar pelo acompanhamento e execução das propostas aprovadas. A eficácia deste método depende muito da preparação dos participantes no processo e do apoio efectivo recebido por parte da gestão do topo.
Quem não conhece organizações que lucrariam com a aplicação deste sistema?

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Sabedoria dos clássicos

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As minhas escolhas de pensamentos clássicos que ainda hoje nos inspiram:

1. Nada perdura, senão a mudança.
Heraclito, filósofo grego
2. Somos aquilo que fazemos consistentemente. Assim a excelência não é um acto mas sim um hábito.
Aristóteles, filósofo grego
3. Os Deuses ajudam aqueles que se ajudam a eles próprios.
Esopo, fabulista grego
4. Tememos as coisas na medida em que as ignoramos.
Tito Lívio, historiador romano
5. Não é por as coisas serem difíceis que não temos ousadia. É por não termos ousadia que as coisas são difíceis.
Séneca, escritor romano
6. O nosso gasto mais dispendioso é o tempo.
Teofrasto, filósofo grego

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Kaizen

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O Kaizen é uma das muitas ideias orientais que foram adoptadas por empresas ocidentais. O Kaizen, nas palavras de Masaki Imai, antigo Presidente do Instituto Kaizen, significa uma melhoria contínua que envolve todos de igual forma, trabalhadores e gestores. O Kaizen é também conhecido por «refinamento», como um processo pelo qual um diamante é polido até se tornar uma jóia de elevada qualidade. A empresa Toyota é conhecida por aplicar os princípios do Kaisen.
O Kaizen baseia-se em três preceitos estruturantes:
1) os recursos humanos são o bem mais importante de uma empresa;
2) os processos devem desenvolver-se através de uma melhoria contínua;
3) a melhoria deve traduzir-se numa avaliação qualitativa do desempenho nos diferentes processos.
Uma analogia que ilustra estes princípios é a história do "O Tesouro de Bresa". Um pobre alfaiate compra um livro com o segredo de um tesouro. Para descobrir o segredo, ele tem que decifrar todos os idiomas escritos no livro. Com esse propósito tem de estudar e aprender os idiomas. Em resultado dos novos conhecimentos começam a surgir-lhe oportunidades. O alfaiate, lentamente e de forma segura, começa a prosperar. Depois, é preciso decifrar os cálculos matemáticos do livro. É obrigado a continuar os estudos e, por essa via, melhora as suas competências e a sua prosperidade aumenta. No final da história, não existe tesouro algum - na busca do segredo, a pessoa desenvolveu-se tanto que ela mesma passa a ser o tesouro. O processo de melhoria não deve acabar nunca, e os tesouros são conquistados com saber e trabalho. Por isso, a viagem é mais importante que o destino.

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O excessivo peso da despesa pública e a ilusão da gratuitidade

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"Em Portugal, à semelhança do que acontece na maior parte do mundo ocidental, a despesa pública tem vindo a crescer de tal forma que o Estado absorve já cerca de metade de toda a riqueza produzida. Não obstante a existência, em cada período, de diferentes ritmos de crescimento da despesa pública, ao longo das últimas décadas a tendência tem sido de franca expansão, mesmo quando o discurso político dos governantes aponta em sentido contrário.
De facto, e apesar dos avanços no sentido de devolução à iniciativa privada e à sociedade civil de alguns sectores da economia, o Estado continua a monopolizar o fornecimento de muitos bens que não podem caber em nenhuma definição de «bem público», por mais abrangente que esta seja. É o caso do fornecimento estatal de serviços como a educação, a saúde, os meios de comunicação social, os transportes e parte significativa das obras públicas , que reunem indiscutivelmente as características de rivalidade e exclusão no consumo, constituindo por isso bens privados (bens privados «puros» se preferirmos) perfeitamente passíveis de serem fornecidos pelo mercado. Ainda que se entenda que o acesso a alguns desses bens privados, como a educação ou a saúde, deve ser garantido pelo Estado, tal não é de modo algum justificativo do monopólio estatal da sua provisão. ( .../...)
O facto de os bens produzidos pelo Estado serem financiados colectivamente gera, por parte de quem deles beneficia, a ilusão de que os mesmos são gratuitos. Dado que os custos são difundidos por todos os contribuintes, esta «ilusão» torna-se, pelo menos até certo ponto, uma realidade quando os bens em causa beneficiam, como frequentemente acontece, os interesses particulares de grupos de reduzida dimensão. O problema é que, como refere Pascal Salin, cada grupo ou indivíduo tende a estar mais interessado em obter privilégios à custa do Orçamento de Estado do que em combater os privilégios concedidos aos restantes grupos ou indivíduos. "
in " O que é a Escolha Pública? Para uma análise económica da política, pág 93,94, André Azevedo Alves e José Manuel Moreira, Principia, Publicações Universitárias e Científicas, Cascais ( 2004)

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+ 52.801 empregados

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Mais 52.801 indivíduos passaram a ocupar um posto de trabalho, entre o primeiro trimestre do ano e o segundo. Este total resulta da subtracção de número de pessoas que, neste período, entraram no mercado de trabalho (139.958), pelo total de indivíduos que passaram a uma situação de desemprego ( 87.157).
Estas contas pertencem ao Gabinete de Estratégia e Estudos (GEE) do Ministério de Economia e Inovação e foram divulgadas hoje pelo Caderno Economia do Semanário "Expresso".
Esta dinâmica, mais pessoas a conseguirem emprego do que pessoas a perderem posto de trabalho, concorreu, de acordo com o Instituto Nacional de Estatística, para a diminuição da taxa de desemprego ( desceu de 7,7% para 7,3% de um trimestre para outro).

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10 Provérbios Chineses

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Com ensinamentos intemporais:
1. "A quem sabe esperar o tempo abre as portas."
2. "Antes de começar o trabalho de modificar o mundo, dê três voltas dentro de sua casa."
3. "Quem quer colher rosas deve suportar os espinhos."
4. "Temos uma boca e dois ouvidos mas jamais nos comportamos proporcionalmente."
5. "Jamais desespere no meio das mais sombrias aflições da sua vida, pois das nuvens mais negras cai água límpida e fecunda."
6. "Há três coisas na vida que nunca voltam atrás: a flecha lançada, a palavra pronunciada e a oportunidade perdida."
7. "Não há que ser forte. Há que ser flexível."
8. "Todas as flores do futuro estão nas sementes de hoje."
9. "Aquele que pergunta, pode ser um tolo por cinco minutos. Aquele que deixa de perguntar, será um tolo para o resto da vida."
10. "Se parares cada vez que ouvires o latir de um cão, nunca chegarás ao fim do caminho."

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A liderança e os Vinte e sete artigos

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A estratégia dos Aliados para derrotarem os alemães durante a I Grande Guerra, estava dependente do comportamento dos britânicos perante os turcos no Médio oriente. Os exércitos árabes eram decisivos no apoio ao exército de Sua Magestade. Os oficiais britânicos que falavam árabe foram destacados para o exército árabe como conselheiros. Um destes oficiais foi T.E. Lawrence. que ficou para a história como Lawrence da Arábia. O capitão Lawrence teve grande sucesso junto dos árabes devido à compreensão da sua cultura e à sua capacidade para ser bem aceite.
Em Agosto de 1917, Lawrence escreveu uma súmula das regras que utilizou para lidar com os árabes, num artigo a que deu o título de " Vinte e sete artigos" e que foi publicado no Arab Bulletin destinado aos oficiais britânicos em combate na Arábia. São regras que ainda hoje têm actualidade e das quais nos permitimos transcrever:
- Vá devagar no início. É difícil recuperar de um mau começo.
- Aprenda tudo o que puder acerca dos seus constituintes. Ganhe e mantenha a confiança dos seus constituintes. Não desencoraje as ideias, mas garanta que pode controlar o resultados dos acontecimentos.
- Mantenha-se em comunicação com os seus constituintes. Um elogio bem colocado é a forma mais eficaz de conquistar alguém. Nunca discuta nem apresente emoções negativas em público: pode degradar-se a si mesmo.
- Os líderes são como actores num palco. Para serem bem sucedidos exige-se-lhes uma atenção constante ao papel que estão a desempenhar.
-Guarde a sua vida pessoal para si. Adira aos hábitos e costumes dos seus constituintes.
- O início e o fim do segredo de liderar pessoas é estudá-las constantemente. Mantenha-se sempre em guarda; nunca diga nada desnecessariamente. O seu sucesso será proporcional à quantidade de esforço mental que você lhe devotar.

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Escuta activa

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Quem já não não cometeu erros na transcrição de números? Quem já ouviu um nome que pouco mais tarde se apagou da memória? Quem já não falou com amigos e/ou clientes e foi confrontado com a pergunta : onde é que está(s) ?!
São situações vivenciadas de modo recorrente e que podem ser tendencialmente eliminadas se conseguirmos praticar a escuta activa. Não basta ouvir, é preciso captar o significado do que o nosso interlocutor está a dizer, exigindo-se, por isso, motivação e disciplina.
Para praticar a escuta activa devemos observar os seguintes procedimentos:
1- Estar consciente de si próprio. "Ouvir" com olhos, cabeça e ouvidos, olhando o interlocutor nos olhos e inclinando-se ligeiramente para a frente, de vez em quando reforçando a atenção.
2- Centrar a atenção no interlocutor.Tentar descobrir aquilo que , de facto, pretende dizer e , por via das perguntas, clarificar a sua mensagem.
3- Repetir o que se ouve. Reformular por palavras próprias aquilo que se entendeu que foi dito, tanto no que concerne às ideias como aos sentimentos.
Estudos já realizados comprovaram que, por regra, ouvimos metade do que é dito, prestamos atenção a metade do que ouvimos e lembramo-nos apenas de metade do que prestámos atenção. De facto, temos a tendência para ouvir o que queremos ouvir e ver o que queremos ver. Em resultado deste facto, a mensagem percebida por nós é muitas vezes completamente diferente daquela que o emissor desejava transmitir. A escuta activa visa, assim, melhorar a compreensão da mensagem.

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Gestão matricial

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A gestão matricial é um sistema para gerir empresas que tenham quer uma diversidade de produtos quer uma diversidade de mercados. Numa estrutura de matriz, existe uma dupla responsabilidade, a nível de produtos e a nível de mercados. Os gestores passam, assim, a ter uma dupla informação: uma por via da direcção de produtos e outra através da direcção de mercados.
Foi a multinacional holandesa Philips quem deu início a este tipo de organização, no período pós II Grande Guerra, contudo, na década de 90, procedeu a um reajustamento total, em virtude dos resultados já não estarem em consonância com o esperado.
O problema tinha sido diagnosticado por Christopher Ballet e Sumantra Ghoshal, em artigo publicado na Harvard Business Review:
"A dupla informação levava ao conflito e à confusão; a proliferação de canais criava obstruções de informação na medida em que uma proliferação de comissões e relatórios parava a organização e a sobreposição de responsabilidades produzia lutas e perda de responsabilização".
A gestão matricial tem, no entanto, os seus entusiastas que alegam que é a melhor forma de organização nos casos em que a empresa tem de lançar novos produtos ou desenvolver um novo negócio.

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e-Gov

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Depois de ter partido em 2001 nos últimos 20 lugares do nível de governo electrónico («e-gov», na gíria) em 198 países, Portugal galgou, em 5 anos, uma centena e meia de posições, mas ainda está a uma distância considerável do pelotão da frente, conforme estudo efectuado pelo Centro de Políticas Públicas da Universidade de Brown nos meses de Junho e Julho deste ano, publicado hoje no caderno Economia do semanário "Expresso". Portugal figura em 48º lugar, atrás do nosso país irmão, Brasil, que está em 38º e muito atrás da vizinha Espanha, 10º. Na liderança do «e-gov» estão, hoje, três «tigres» asiáticos - Coreia do Sul, Taiwan e Singapura - seguindo-se os EUA, Canadá, Grá Bretanha, Irlanda, Alemanha, Japão e Espanha.
A nível de Portugal merecem particular referência a qualidade do Portal do Cidadão e o sítio da Direcção Geral de Contribuições e Impostos, já utilizado por uma larga percentagem de contribuintes.
Nos último 5 anos andámos bem... mas temos de andar ainda mais depressa se queremos estar entre os melhores. Esse desiderato tem de ser conseguido com a participação de todos os utilizadores da internet e, neste domínio, a avaliar pela informação da comScore World Metrix, divulgada pelo "Expresso", nem estamos nada mal classificados. Passamos, em média, por mês, 39 h 48 m «on line» enquanto que a média mundial se situa em 31,3 horas. Os israelitas são o povo que mais tempo passa por mês a navegar na internet: 57,5 horas em média, ao passo que os brasileiros ocupam 41 h 12 m.

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Os perigos de não ter rumo....

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Era uma vez um Cavalo-Marinho que queria ser rico. Agarrou no seu "pé de meia" e partiu em busca de fortuna. Não tinha andado muito, quando encontrou uma Águia, que lhe disse:
"Bom amigo. Para onde vais?"
Vou em busca de fortuna", respondeu o Cavalo-Marinho, com muito orgulho.
"Estás com sorte", disse a Águia. "Pela metade do teu dinheiro, deixo que leves esta asa, para que possas chegar mais rápido".
"Que bom!", disse o Cavalo-Marinho. Pagou-lhe, colocou a asa e saiu como um raio. Logo encontrou uma Esponja, que lhe disse:
"Bom amigo. Para onde vais com tanta pressa?"
"Vou em busca de fortuna" respondeu o Cavalo-Marinho.
"Estás com sorte", disse a Esponja. "Vendo-te este meu propulsor por muito pouco dinheiro, para que chegues mais rápido".
Foi assim que o Cavalo-Marinho pagou o resto de seu dinheiro pelo propulsor e sulcou os mares com velocidade quintuplicada. De repente, encontrou um Tubarão, que lhe disse:
"Para onde vais, meu bom amigo?"
"Vou em busca de fortuna", respondeu o Cavalo-Marinho.
"Estás com sorte. Se tomares este atalho", disse o Tubarão, apontando para sua imensa boca, "ganharás muito tempo".
"Está bem, agradeço-lhe muito", disse o Cavalo-Marinho, e lançou-se no interior do Tubarão, sendo devorado.

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Pausa

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Até já...

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Teoria e prática

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Toda a teoria deve ser feita para poder ser posta em prática, e toda a prática deve obedecer a uma teoria. Só os espíritos superficiais desligam a teoria da prática, não olhando a que a teoria não é senão uma teoria da prática, e a prática não é senão a prática de uma teoria. Quem não sabe nada dum assunto, e consegue alguma coisa nele por sorte ou acaso, chama «teórico» a quem sabe mais, e, por igual acaso, consegue menos. Quem sabe, mas não sabe aplicar - isto é, quem afinal não sabe, porque não saber aplicar é uma maneira de não saber -, tem rancor a quem aplica por instinto, isto é, sem saber que realmente sabe. Mas, em ambos os casos, para o homem são de espírito e equilibrado de inteligência, há uma separação abusiva. Na vida superior a teoria e a prática completam-se. Foram feitas uma para a outra.
Fernando Pessoa, in 'Palavras iniciais da Revista de Comércio e Contabilidade'

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A contas com a verdade (*)

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Era uma vez uma menina que, para gáudio dos seus pais, se revelou, logo nos primeiros anos de escola, muito boa a Matemática. " A minha filha é muito boa nas contas", costumava gabar-se o pai.
Com o tempo e à medida que, com o andar dos estudos matemáticos, os "números" e as "letras" mais se misturavam, atrapalhando a tabuada, a boa aluna passou a ser apenas razoável. O pai, contabilista, passou então a queixar-se de como as "letras" também atrapalhavam a filha nas contas.
Muita gente, que triunfou na vida e que se debate com as dificuldades escolares dos seus filhos em fazer bem as contas, pensa que o seu desempenho melhorará à medida que os seus números se misturarem com cada vez mais cifrões...
Estou perante uma assembleia de mulheres e homens que, se não tivessem outras nobres e notáveis qualidades, teriam em comum uma experiência única e às vezes difícil: saber quanto os cifrões podem minar o acerto das contas e quanto essa dificuldade pode afectar as consciências.
(.../...)

(*) Excerto de comunicação apresentada por José Manuel Moreira na Sessão Plenária presidida pelo Professor Rogério Fernandes Ferreira, " A Ética, a Deontologia, a Pedagogia e a Didáctica", das VII Jornadas de Contabilidade e Auditoria, Coimbra, 1998.

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Reengenharia

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A ideia de reengenharia foi apresentada pela primeira fez num artigo da Harvard Business Review de Julho/Agosto de 1990, por Michael Hammer. Enunciava-se uma nova abordagem à mudança nas empresas que implicaria um redesenho radical dos processos de negócio com o objectivo de obter melhorias em três áreas: nos custos, nos serviços e no tempo.
A técnica consiste na análise dos processos centrais de uma empresa e o seu redesenho de uma forma mais eficiente. Quem faz, quem controla, quem dirige, como se faz, porque se faz, que informação se disponibiliza, que recursos são precisos, que competências são requeridas, que resultados se desejam...são questões para as quais se procura resposta com uma intenção: que ajustamentos a fazer, para termos uma organização mais simples e mais eficiente?
Hammer referia que " Num mundo em que há tanta gente desprovida, é um pecado ser-se ineficiente".
O trabalho de reengenharia tem sido adoptado por muitas empresas no nosso país, que procuram, por essa via, tornar-se mais competitivas. Eliminaram-se muitas funções, generalizaram-se as novas tecnlogias de informação, requalificaram-se colaboradores, dispensaram-se os menos capazes, redefiniram-se procedimentos, clarificaram-se objectivos...
Numa ideia simples : as empresas emagreceram e orientaram-se para os resultados. A maior parte das organizações só pode lucrar com a implementação deste método que, a ser aplicado nas autarquias locais, traria benefícios para todos nós, cidadãos contribuintes.

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Marca na hora

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Depois da criação da "Empresa na hora", lançada há um ano , com grande êxito, a avaliar pelas 8.500 sociedades já criadas , foi recentemente apresentada a "Marca na hora".
Existe, a partir de agora, a possibilidade de criar uma empresa e, de imediato, obter uma "marca", encurtando um processo que, no passado, se estendia por mais de um ano. Não será , no entanto, possível criar uma "Marca na hora", sem que primeiro se tenha constituído uma "Empresa na hora", mas a dependência entre a empresa e a marca só existirá no acto da constituição, uma vez que a mesma empresa pode adquir mais do que uma marca associando-a a diversos tipos de produtos e serviços. Esta medida, que já se encontrava contemplada no programa Simplex, vai estar em regime experimental durante os próximos 4 meses, de acordo com declarações do Secretário Estado da Justiça, efectuando-se, no termo desse prazo, um balanço efectivo e os ajustamentos que a experiência, entretanto recolhida, recomendar.
Aplausos para esta Medida que cria condições de atractividade para o investimento e melhora a competitividade da nossa economia.
Registe-se, entretanto, o balanço da aplicação da "Empresa na hora" ( divulgado pelo Ministério da Justiça) :
- início de aplicação : 14 de Julho de 2005
- poupança para empresários : 1,1 Milhões de euros
- eliminação de 230.000 dias de trabalho em deslocações a Conservatórias
- 19.500 postos de trabalho criados
- 93 Milhões de euros de investimento gerado.
- constituem-se em média 5o "Empresas na hora" por dia.
Quem pode condenar o "Simplex" por reduzir a burocracia? Só mesmo os burocratas, como me dizia um amigo que recentemente constituiu uma "Empresa na hora", no Centro de Formalidades de Empresas, em Aveiro.

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Subida de juros incentiva portugueses a poupar (*)

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O Banco dos doze, que reúne hoje, deverá subir o preço do dinheiro em 0,25 pontos para 3%. A taxa de referência deverá continuar a subir, terminando 2006, nos 3,5%, asseguram os analistas. Este movimento pesa negativamente na carteira dos endividados, sejam eles famílias, empresas ou Estado, mas no médio e longo prazo promove os comportamentos prudenciais dos agentes económicos, levando-os a agir de forma mais consentânea com as suas possibilidades reais de rendimento. O potencial é limitado e levará anos a melhorar, tendo em conta o contexto de crise/estaganação económica que advém da falta de competitividade da economia.
(*) Artigo de Luis Reis Ribeiro, no Diário Económico de hoje.
Uma "ajuda externa" para esse desiderato em que estamos todos empenhados. Poupar é preciso e o exemplo, como diz o povo, tem de " vir de cima"...

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Um dia vou construir um castelo...

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Posso ter defeitos, viver ansioso e ficar irritado algumas vezes,
Mas não esqueço que a minha vida é a maior empresa do mundo.
E que posso evitar que ela vá à falência.
Ser feliz é reconhecer que vale a pena viver,
Apesar de todos os desafios, incompreensões e períodos de crise.
Ser feliz é deixar de ser vítima dos problemas
E se tonar autor da sua própria história.
É atravessar desertos fora de si,
Mas ser capaz de encontrar um oásis no recôndito da sua alma.
É agradecer a Deus a cada manhã pelo milagre da vida.
Ser feliz é não ter medo dos próprios sentimentos.
É falar de si mesmo.
É ter coragem de ouvir um "não".
É ter segurança para receber uma crítica, mesmo que injusta.
Pedras no caminho?
Guardo todas, um dia vou construir um castelo...
Fernando Pessoa, poeta português ( 1888-1935)

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Caminho Crítico

Publicada por José Manuel Dias


A análise do caminho crítico é um método simples de analisar uma tarefa complexa. Analisa-se o processo, divide-se a tarefa em subtarefas e procuram identificar-se as interdependências. Que subtarefas devem ter lugar primeiro, quais é que poderão executadas em paralelo e que subtarefas é que só terão lugar depois de outras concluídas. Importa saber, de igual modo, quanto tempo demora a executar cada uma. A reunião de toda esta informação permite-nos calcular os recursos necessários para a concretização da tarefa, estabelecer a prioridade de cada subtarefa, definindo, assim, a sua sequência.
A análise do caminho crítico surge habitualmente sob a forma de um gráfico de Gantt (atribui-se a Henry Gantt a sua invenção) que mostra as diferentes subtarefas sob a forma de barras horizontais. O eixo horizontal é o tempo tomado. O comprimento de cada barra representa assim o tempo tomado por uma subtarefa específica. As barras sobrepostas representam as tarefas que podem ser feitas paralelamente.
Este método é seguramente uma ferramenta de grande utilidade na tomada de decisões que envolvam diversas subtarefas pois permite optmizar os recursos e evita erros primários. A fazer fé na leitura dos jornais da nossa terra existe muito boa gente a precisar de conhecer este método...

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Corrupção e Plano Tecnológico

Publicada por José Manuel Dias


«A corrupção é um crime muito difícil de detectar e de fazer prova. Entre corruptor e corrompido sela-se um pacto de silêncio. Não se deve olhar para o fenómeno apenas sob a perspectiva da punição e perseguição. Em vez de estarmos no campo desagradável da suspeição, poderíamos actuar no campo da objectividade.
Pode chegar-se à conclusão de que 80% das prescrições se verificam num determinado sector. E aí seria interessante investigar porque razão isso acontece. Não devemos tratar a corrupção de forma cega. Por exemplo, na contratação pública há truques que são conhecidos e essa informação deve ser tida em conta na altura de analisar as propostas dos concorrentes.
O Estado aposta muito no aspecto processual da contratação, mas depois descura o seu acompanhamento. É preferível que se aligeirem as exigências iniciais e se invista mais no controlo do serviço prestado pelo vencedor do concurso. É indispensável obrigar a justificar todas as despesas adicionais - que muitas vezes são aprovadas não por quem adjudicou mas por outras pessoas.
Não tendo sido criado com o objectivo de combater este tipo de crime, o Plano Tecnológico será um instrumento muito importante para a sua diminuição, já que vai atacar a burocracia - um terreno fértil para a proliferação de favores.
O efeito mais pernicioso da corrupção é destruir a competitividade de uma economia, travando a sua capacidade de modernização».
Paulo Morgado, administrador -delegado da Capgemini e autor do livro " Contos de Colarinho branco" em declarações ao "Expresso" de 29 de Julho de 2006, caderno de Economia

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Gestão por objectivos - caso prático

Publicada por José Manuel Dias


Era uma vez uma aldeia onde viviam dois homens que tinham o mesmo nome: António Silva. Um era padre e o outro, taxista. Quis o destino que morressem no mesmo dia. Quando chegaram ao céu, São Pedro esperava-os. - O teu nome ? - António Silva. És o padre ? - Não, sou o taxista, responde. São Pedro consulta os seus apontamentos e diz: - Bem, ganhaste o paraíso. Levas esta túnica com fios de ouro e este ceptro de platina com incrustações de diamantes. Podes entrar. S. Pedro dirige-se depois ao outro homem - O teu nome ? - António Silva. - És o padre ? - Sou, sou sim senhor. - Muito bem, meu filho, ganhaste o paraíso. Levas esta bata de linho e este ceptro de ferro. O padre diz: - Desculpe, mas tem de haver engano. Eu sou o António Silva, o padre! - Sim, meu filho, ganhaste o paraíso. Levas esta bata de linho e... - Não pode ser! Eu conheço o outro senhor. Era taxista, vivia na minha aldeia e era um desastre! Subia os passeios, batia com o carro todos os dias, conduzia pessimamente e assustava as pessoas. Nunca mudou, apesar das multas, dos pedidos das pessoas e das repreensões da polícia. E eu passei 50 anos a pregar todos os domingos na paróquia. Como é que ele recebe a túnica com fios de ouro e eu.....isto ?! - Não é nenhum engano - diz São Pedro. Aqui no céu, adoptámos uma gestão mais profissional, como a que vocês fazem lá na Terra. - Não entendo!. - Eu explico. Agora orientamo-nos por objectivos. É assim: durante os últimos anos, cada vez que tu pregavas, as pessoas dormiam. E cada vez que ele conduzia o táxi, as pessoas começavam a rezar. Resultados!! Percebeste?! Gestão por Objectivos!

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Gestão por objectivos

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Gestão por Objectivos ( Management by Objectives), conceito desenvolvido por Peter Drucker nos anos 50, é caracterizada como um método de planeamento e avaliação, baseado em factores quantitativos, pelo qual superiores e subordinados elegem áreas prioritárias, estabelecem resultados a serem alcançados, dimensionam as respectivas contribuições e procedem ao sistemático acompanhamento do desempenho.
No livro " The Practice of Management", publicado em 1954, Drucker apresentou uma lista de prioridades para a gestão do futuro, a primeira das quais era a «gestão por objectivos». Muitas vezes, de acordo com a sua perspectiva, os gestores perdem a noção dos seus objectivos devido à «armadilha da actividade». Andam atarefados no seu quotidiano mas não têm uma noção clara sobre a verdadeira situação das respectivas empresas. Importava, assim, no seu entender, definir novos princípios de gestão: primeiro, determinar os objectivos de negócio; depois estabelecer o plano para alcançar esses objectivos de forma eficiente; e, por fim, implementar o plano.
O Governo anunciou em Maio passado a intenção de trazer para o sector empresarial público "o que de melhor se faz no sector privado e nos outros países". De acordo com informação veiculada pela imprensa a maioria dos 30 organismos, empresas e institutos públicos tutelados pelo Ministério das Obras Públicas, Transportes e Comunicações vão passar a ser geridos por objectivos, até ao final de 2006. Os gestores públicos passarão a ter " cartas de missão para os respectivos mandatos" e "prémios indexados ao desempenho - medido através de relatórios mensais, trimestrais e anuais".
Esperemos que no futuro se premeie os bons gestores públicos e se penalize os maus, avaliados de acordo com critérios objectivos num quadro bem definido de relacionamento com o accionista (o Estado).

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Formar para o emprego

Publicada por José Manuel Dias


O caderno "Emprego" do semanário "Expresso" de 22 Julho p.p., escolhe este título para encabeçar uma pequena notícia que pode justificar adequada reflexão. São conhecidas as dificuldades de integração no mercado de trabalho por parte dos jovens licenciados. Aveiro tem, no entanto, uma escola - Instituto Superior de Contabilidade e Administração - em que a taxa de empregabilidade é muito satisfatória. De acordo com declarações da Professora Fátima Pinho, Presidente do Conselho Directivo, ao referido semanário " o último inquérito à inserção de recém-licenciados - já desactualizado - revelava que 90% dos diplomados da Universidade de Aveiro conseguiram emprego em menos de seis meses após a conclusão do curso".
Ficamos ainda a saber que o ISCA tem prevista a promoção de vários cursos de formação pós secundária não superior. Já tem em funcionamento o curso de "Organização e Planificação do Trabalho" e aguarda a autorização para os cursos de " Banca e Seguros", "Gestão e Técnicas de Turismo" e "Contabilidade Pública". Para estes cursos de especialização tecnológica o ISCA estabelece protocolos de cooperação com várias empresas da região, que têm acesso aos respectivos programas e segundo declarações de Fátima Pinho ao Expresso " há já várias empresas que nos procuraram, mostrando interesse em recrutar alunos".
Um boa ligação entre Escola e empresas é, como se pode concluir, geradora de uma maior empregabilidade. Registe-se, de igual modo a aceitação dos cursos de especialização tecnológica - CETs - que procuram responder a necessidades efectivas do tecido sócio-económico em termos de quadros intermédios, garantindo, assim, com forte probabilidade, uma rápida inserção no mercado de trabalho dos futuros diplomados.

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Aplausos

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O Conselho de Ministros aprovou, no dia 20 de Julho, as leis orgânicas dos diferentes ministérios, dando seguimento ao Programa de Reestruturação da Administração Central do Estado (PRACE). As leis orgânicas consagram uma redução de 25% no número de cargos dirigentes previstos na estrutura da Administração Pública, sendo eliminados 188 cargos de direcção superior, de 1º e de 2º grau. Findo este processo, segue-se a segunda fase prevista no PRACE com a elaboração das novas leis orgânicas de cada um dos organismos e serviços da Administração Central do Estado.
Será que as Autarquias locais não querem copiar as boas práticas? Os eleitores e contribuintes não deixarão de agradecer todas as medidas tendentes a diminuir os gastos públicos. O futuro constrói-se presente...

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Fala!

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Fala a sério e fala no gozo
fá-la p' la calada e fala claro
fala deveras saboroso
fala barato e fala caro

Fala ao ouvido e fala ao coração
Falinhas-mansas ou palavrão
Fala à miúda mas fá-la bem
Fala ao teu pai mas ouve a tua mãe

Fala franciú fala béu-béu

Fala fininho e fala grosso
desentulha a garganta levanta o pescoço

Fala como falar fosse andar
Fala com elegância muita e devagar.

Poesias Completas, Alexandre O´Neill ( 1924 - 1986)

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Peter F. Drucker

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Peter Drucker nasceu em Viena, na Áustria, em 1909 e morreu nos EUA no passado dia 11 de Novembro. Viveu assim a maioria da sua longa vida de 96 anos, activo e produtivo, na sua pátria de adopção, " a América".
(...) Alguns dos mais interessantes trabalhos de Drucker foram baseados na análise dos diversos factores de mudança e das oportunidades que lhe estão associadas. Muitas dessas oportunidades implicam a alteração das próprias organizações que constituem os nossos "aparelhos económicos" e que, a cada momento, o Homem, constrói, desfaz e reconstrói.
(...) Drucker define-se, no plano económico, como um conservador "desconfiado". Desconfiado mesmo em relação ao sistema capitalista porque, apesar de aceitar a regulação da economia através do mercado, opõe-se ao absoluto domínio da "mão invisível".
De facto, contrapõe-lhe a necessidade da existência de uma "consciência invisível". Essa visão levou-o a ser um dos precursores da análise da responsabilidade social das empresas. Apesar de acreditar na regulação económica assente no mercado livre ele coloca reservas a respeito do funcionamento linear do sistema. Refere que numa sociedade organizada, o problema não é saber quais são os nossos direitos mas também as nossas responsabilidades.
Extraído do artigo, com o mesmo título, de José Casqueiro Cardim, publicado na Revista Dirigir, Jul/Ago de 2006.
Existe muito boa gente a precisar de ler este artigo...Não lhe faria nada mal e, retirando dele os ensinamentos devidos, o seu comportamento seria outro. Estamos certos que a sociedade agradeceria.

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O futuro está nas nossas mãos...

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Num passado muito distante, numa pequena aldeia das Beiras, vivia um velho sábio que conseguia responder a todas as perguntas que lhe colocavam, por mais complicadas que fossem. Nessa aldeia viviam também dois jovens muito espertos que lhe colocavam perguntas e mais perguntas mas, para todas elas, o velho sábio tinha sempre uma resposta. Os jovens resolveram então desafiar o velho sábio...colocar-lhe-iam uma questão que ele não conseguiria responder de modo correcto.
Um deles apanhou uma linda e brilhante borboleta amarela, rendilhada de listas pretas e azuis e disse ao amigo. “ Tive uma ideia”. “ Acabei de encontrar esta borboleta, posso segurá-la nas mãos e perguntar ao velho sábio se ela está viva ou morta. Se ele responder que está morta, eu abro a mão e liberto-a, deixando que voe e regresse à liberdade. Se ele responder que está viva, eu dou um rápido apertão, abro as mãos e digo: “Errou, ela está morta!”. Assim, qualquer resposta que ele der nós venceremos e conseguiremos enganá-lo. “Brilhante”, comentou o amigo. Os dois foram, então, procurar o velho sábio.
Encontraram o homem, sentado numa pedra debaixo de um pinheiro. Os dois jovens saudaram-nos e o velho sábio respondeu" Viva! Que pergunta têm hoje para me colocar?" - “Oh velho sábio”, disse o mais novo que tinha as mãos colocadas atrás, nas costas “Eu tenho uma borboleta nas minhas mãos e gostaria de lhe perguntar se ela está viva ou morta”.
O velho sábio olhou por um momento para os jovens e pensou. Sorriu e respondeu “Meus amigos", respondeu" a borboleta está...nas vossas mãos".

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O Moliceiro

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O tradicional Barco Moliceiro vai ser objecto de uma candidatura a Património Imaterial da Humanidade, uma distinção atribuída de dois em dois anos pela UNESCO (Organização das Nações Unidas para a Educação, Ciência e Cultura). A candidatura está a ser preparada pela Associação dos Amigos da Ria e do Barco Moliceiro, com o apoio da Região de Turismo da Rota da Luz.
O Barco Moliceiro é considerado o Ex-libris da Ria de Aveiro. Este tipo de embarcação foi destinado originariamente à colheita e transporte da vegetação aquática, ocupação conhecida pelo termo popular de "apanha do moliço", produto de grande valor económico para fertilizar as terras. O barco distingue-se pelo elegante exotismo da sua proa estilizada e sobre erguida, e pela sua alegre decoração de cores garridas e apelativas. Hoje são comuns os passeios pela ria em moliceiro, observando belezas naturais únicas, como as salinas de Aveiro e a Reserva natural das Dunas de S. Jacinto. A região de Aveiro verá reforçada a sua atractividade turística se esta candidutura for coroada de êxito.

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A concentração

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Quando trabalhamos em coisas que gostamos, nem damos pelo tempo passar. Mergulhamos no trabalho e, quando levantamos a cabeça, o tempo voou sem termos dado conta. A dificuldade surge quando temos pela frente tarefas que não apreciamos. Nesta situação, temos de nos esforçar para reunir a máxima atenção possível.
No entanto, segundo a prática tem demonstrado, a concentração depende essencialmente da vontade pessoal e da confiança que depositamos em nós próprios. Dito de outro modo, a concentração depende apenas da nossa convicção. Se pensarmos que somos capazes, seremos, com forte probabilidade, capazes. Se não acreditarmos na nossa capacidade, o inêxito é certo.
Se precisarmos de concentração para a realização de algumas tarefas menos entusiasmantes, teremos de aprender a ter como lema " nem sempre faço o que gosto, mas rapidamente aprendo a gostar do que faço".

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Organizações e estruturas

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A estrutura de uma organização deve adequar-se às suas características e aos seus objectivos. No caso das empresas é, no entanto, possível identificar uma estrutura base comum que vai variando ao longo do tempo à medida do respectivo crescimento, com o intuito de se adaptar às exigências ditadas pelo respectivo negócio.
São normalmente considerados três grandes tipos de estruturas:
Estrutura funcional - é própria das empresas não diversificadas em que se agrupam actividades por especialização de acordo com a função que servem.
Estrutura divisional - é própria dos grandes grupos empresariais que se caracterizam por oferecer a vários mercados diversos produtos e serviços.
Estrutura matricial - um tipo de estrutura que se pode adaptar a uma determinada unidade duma empresa ou a grandes empresas. Nesta estrutura existem dois grupos de responsabilidades: um, referente às responsabilidades relativas à direcção de um negócio e outro referente às responsabilidades relativas ao correspondente trabalho. O primeiro grupo denomina-se " Equipa de Negócio" e o segundo " Equipa de Recursos". O sucesso deste tipo de organização está muito dependente da boa articulação entre os objectivos de negócio (e respectiva equipa) e a "Equipa de Recursos" que, no terreno, é responsável pela sua concretização. Os colaboradores destas equipas respondem , assim, perante dois chefes o que , por vezes, cria dificuldades adicionais na concretização dos objectivos de negócio.
Num mundo em que a única certeza é a mudança, também as empresas vão ajustandos as suas estruturas procurando ser cada vez mais competitivas...

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O Boletim de Verão ou a culpa também é nossa

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O Governador do Banco de Portugal divulgou ontem o Boletim de Verão do Banco de Portugal onde é apresentado o cenário macroeconómico para 2006/2007.
As projecções apresentadas confirmam os constrangimentos que condicionam a nossa economia: o endividamento das famílias e a necessidade de recurso ao crédito externo por parte do sistema financeiro, reforçam a nossa dependência da conjuntura internacional, com o preço do petróleo a assumir papel relevante. Admite-se que inflação possa subir 2,1% para 2,6%. De acordo com o BP, o preço da habitação tenderá a baixar, o desemprego de longa duração poderá crescer e o investimento total na economia dificilmente subirá. Assinale-se, entretanto, a excelente performance das exportações, em que se perspectiva para o ano em curso um crescimento de 8,4% contra os 0,9% do ano transacto, traduzindo um ganho de quota de 1%. Existem, pois, alguns sinais positivos na nossa economia que devem potenciar a nossa confiança na nossa capacidade mas que não eliminam algumas razões que justificam a manutenção de alguma preocupação.
Portugal vive hoje uma situação complexa. Os portugueses habituaram-se a um estilo de vida que não é compaginável com a actual realidade da nossa economia. Gastamos o que temos e o que não temos, por via do recurso ao crédito, obrigando os Bancos a financiarem-se no exterior, uma vez que o nível de poupança interna é insuficiente. A tentativa que o Governo tem feito para inverter esta tendência, procurando agir de modo estrutural nos gastos da Administração Pública, é, a nosso ver, um exemplo para muitas das famílias portuguesas. Os gastos são excessivos, o consumo mantém-se a níveis elevados. Importa, por isso, agir, racionalizando os nossos gastos e eliminando despesas não essenciais. Só a consciência colectiva desta necessidade, permitirá um forte contributo para a recuperação económica. As empresas portuguesas estão a fazer o que lhes compete, reforçando a competitividade viabilizando, desse mdo, o incremento das nossas exportações. As famílias têm pela frente um desafio: contribuirem neste esforço que tem que ser de todos. Portugal precisa de vencer o futuro. Charles Handy, considerado por muitos uma espécie de Peter Drucker europeu , acredita que «os pequenos países da Europa têm uma vantagem. Eles podem ser mais flexíveis, ter maior capacidade de movimento» e acrescenta «...os irlandeses são agora a segunda nação mais rica do mundo (a seguir ao Japão). Portugal talvez se junte a eles em breve". O futuro está nas nossas mãos...

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Qualificação dos recursos humanos

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A qualificação profissional foi considerada pelo Primeiro Ministro como " uma das prioridades das políticas públicas de Portugal". No próximo quadro comunitário de apoio as verbas para a Educação passarão dos actuais 26,5% para 37,0%. " Significa que, nos próximos anos, as áreas de educação, da formação e da ciência terão mais de 1300 milhões de Euros do que tiveram no quadro comunitário anterior, passando de 4700 milhões de Euros para 6000 nilhões de euros" assegurou o Eng. José Sócrates, no debate sobre o estado da Nação. Foi ainda garantido que " não será financiada qualquer formação para jovens que não seja de dupla certificação ( níveis escolar e profissional) ".
Boas notícias, portanto, para todos os que acreditam que a formação profissional pode dar um excelente contributo para a melhoria da competividade do nosso país, qualificando os recursos humanos, com o propósito de, em cada dia que passa, se fazer mais e se fazer melhor.
Parece-nos, assim, oportuno reavivar a memória de alguma das palavras chave da formação profissional, não sem antes referir que o Código de Trabalho (Lei 99/2003) contempla a formação contínua dos trabalhadores (35 horas/ano).
Formador é o profissional que, na realização de uma acção de formação, estabelece uma relação pedagógica com os formandos, favorecendo a aquisição de conhecimentos e competências, bem como o desenvolvimento de atitudes e formas de comportamento, adequados ao desempenho profissional.
Decreto Regulamentar nº66/94, de 19 de Novembro, com as alterações introduzidas pelo Decreto Regulamentar nº 26/97, de 18 de Junho.
Formação: intervenção que visa contribuir para a emergência de uma resposta comportamental nova. Fonte: Jean Berbaum
Alguns conceitos utilizados em Formação:
Aprendizagem - processo integrado em que um indivíduo se mobiliza no sentido de uma mudança, nos domínios cognitivo, psicomotor e/ou afectivo. ( Fonte : CIME)
Aptidão - disposição inata para efectuar uma aprendizagem específica num determinado domínio do saber. ( Fonte; CIME)
Capacidade: conjunto estabilizado de saberes, que potencialmente habilitam o indivíduo para uma tarefa ou função específica. ( Fonte : CIME)
Competência: capacidades mobilizadas e integradas, com carácter adaptativo, por um indivíduo ou grupo, na realização de uma actividade ocupacional, resolução de um problema ou concretização de um projecto. ( Adapt. Le Bortef)

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Autoridade e responsabilidade

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O conceito de autoridade é, normalmente, caracterizado como o direito de mandar ou actuar e não pode ser dissociado de responsabilidade que se define como a obrigação de cumprir com o ordenado.
São dois conceitos essenciais na definição da estrutura de uma qualquer organização mas, não raras vezes, mal compreendidos por parte de muitos quadros directivos.
Existem várias teorias para explicar a origem da autoridade por parte dos quadros directivos, a saber:
1) Teoria da autoridade formal - em que o poder é transmitido pelas instituições;
2) Teoria da aceitação - em que o subordinado aceita a ordem porque compreende a sua finalidade e a sua coerência com os propósitos da organização;
3) Teoria da competência - em que a autoridade esta relacionada com a competência profissional do quadro directivo.
Quanto à responsabilidade corresponde à obrigação de um subordinado cumprir com a missão que lhe foi confiada por um superior. A essência da responsabilidade é, pois, a obrigação pessoal.
Um elemento directivo pode delegar parte da sua autoridade noutra pessoa mas continuará a ser totalmente responsável pelos respectivos resultados. Não se pode delegar responsabilidade. Apenas se delega autoridade. Esta delegação é essencial em qualquer organização. A capacidade para delegar autoridade é (deve ser) uma das qualidades de um líder. Muitas organizações soçobram porque os respectivos líderes não foram capazes de delegar, deteriorando, por essa razão, o respectivo funcionamento.
A estrutura organizacional, a essência do respectivo trabalho, a qualidade dos respectivos líderes , o modo como a autoridade é exercida e o sentido de responsabilidade dos colaboradores são características diferenciadoras das empresas e que determinam o contributo de cada uma para o desenvolvimento do país.

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Quem não deve...

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O Fisco vai começar a ouvir os contribuintes a incluir na lista de devedores, a divulgar no final de Julho no âmbito do plano para recuperação de dívidas, revelou ontem o Ministério das Finanças.
Da lista constarão, como previsto, contribuintes com dívidas de acima de 50 mil euros, no caso do IRS, e de 100 mil euros, em sede de IRC.
Estes valores, salientam as Finanças , «serão reduzidos de forma gradual no futuro».
A Comissão de Protecção de Dados autorizou a medida a 20 de Junho.
Na sequência da aprovação, «já começaram a ser notificados pela Administração Fiscal, para audição prévia, os contribuintes cujo nome seja passível de inclusão na lista de devedores», referem as Finanças.
A lista, adianta o comunicado, «estará disponível a partir do final deste mês, e será elaborada apenas após cada devedor ter tido a possibilidade de se manifestar em audição prévia e ter sido notificado da inclusão do seu nome».
«A medida», frisa o Ministério, «visa cumprir o objectivo de cobrança de dívidas fiscais para este ano, 1.500 milhões de euros, numa altura em que mais de metade está concretizado».
Não existem dúvidas sobre a melhoria da eficiência da máquina fiscal. Notícias recentes trouxeram, no entanto, para o domínio público a prescrição de 231 Milhões de Euros de dívidas Fiscais, facto que o Ministro da tutela justifica com a melhoria do Sistema de informação que estará a permitir identificar dívidas que nem se sabia que existiam.
Combater a fraude e a evasão fiscais são tarefas prioritárias...A ideia que o crime pode compensar tem de ser combatida. Um cidadão alemão, com que conversei recentemente, transmitia-me a sua estranheza perante o comportamento de alguns portugueses que se gabavam de "fugir ao fisco". Dizia-me que no seu país isso seria impensável e se, porventura, fosse levado a tal tentação, nem à mulher diria. Um cidadão que não paga os seus impostos é equiparado a uma pessoa que "rouba" a comunidade e ninguém o quer como vizinho.
Portugal tem pela frente um grande caminho a percorrer para conseguir implantar a consciência social do imposto. Um caminho que vale a pena ser percorrido em nome de todos.

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Burocratização e Simplex

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De repente, ficou tudo inviável.
Papéis em abundância.
Muita gente esperando, filas, filas...
Carimbos, fichas, formulários, mais carimbos,
Parecer, instância superior, despachos.
Reuniões, reuniões, mais reuniões.
Ruídos, murmúrios, boatos.
Está tudo difícil.
O expediente que não anda.
O fantasma da improdutividade.
O cansaço. A desesperança...É a burocratização!
A burocracia é um dos muitos problemas das organizações e assume particular gravidade na Administração Pública. Neste contexto, o Programa de Simplificação Administrativa, mais conhecido por Simplex, não pode deixar de ser saudado. O recente balanço efectuado pelo Ministro da Administração Interna, evidenciando o que já foi materializado e o que falta ainda concretizar, permitiu conhecer os constrangimentos que ainda têm que ser ultrapassados. Falta aplicar uma em cada 4 medidas previstas ou, dito de outro modo, 3 em cada 4 das medidas contempladas já foram implementadas. Tornar a vida mais fácil para os cidadãos e para as empresas é seguramente uma tarefa muito complexa...

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Estratégia - Formulação

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O planeamento de uma estratégia comercial pode resumir-se a três perguntas chave que indicam, cada um delas, uma fase fundamental do desenvolvimento do respectivo processo. Estas perguntas chave são as seguintes:
- Onde estamos?
- Para onde queremos ir?
- Como chegaremos até lá?
A resposta à primeira pergunta requer uma análise da situação, tanto interna, dos recursos e capacidades da própria empresa, como externa, do mercado, concorrência e enquadramento, com o fim de determinar as oportunidades e ameaças, assim como os pontos fortes e fracos tanto próprios como da concorrência.
A resposta à segunda questão pressupõe uma definição dos objectivos que a organização pretende alcançar. Finalmente, a resposta à última interrogação implica a determinação dos meios necessários e o desenvolvimento das acções para alcançar os objectivos da organização.
Uma boa formulação da estratégia facilita a respectiva implementação e a obtenção de bons resultados. O desempenho da nossa Selecção no Mundial, motivo de orgulho para todos nós, está aí para o comprovar.

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Não nos precipitemos...

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Numa aldeia, vivia um velho muito pobre, que possuía apenas um lindo cavalo branco, Uma manhã, descobriu que o cavalo branco não estava na cocheira. Os amigos disseram-lhe:
-Mas que desgraça, o seu cavalo foi roubado!
E o velho respondeu:
- Calma, não cheguem a tanto. Digam, simplesmente, que o cavalo não está na cocheira. O resto é o vosso julgamento.
As pessoas riram do velho. Quinze dias depois, de repente, o cavalo voltou. Havia fugido para a floresta. E não apenas isso, trouxera uma dúzia de cavalos selvagens consigo. Novamente, as pessoas reuniram-se e disseram:
- Velho, você tinha razão. Não era uma desgraça, mas sim uma bênção.
E o velho replicou:
- Vocês estão, de novo, a precipitarem-se. Quem pode dizer se é uma benção ou não? Apenas digam que o cavalo está de volta...
O velho tinha um único filho, que começou a treinar os cavalos selvagens. Apenas uma semana mais tarde, ele caiu de um dos animais e fracturou as pernas. As pessoas reuniram-se e, mais uma vez, puseram-se a julgar:
- E não é que você tinha razão, velho? Foi uma desgraça, o seu filho único perder o uso das pernas.
E o velho retorquiu:
- Mas vocês são mesmo obcecados por julgamentos?! Não se adiantem tanto. Digam apenas que o meu filho fracturou as pernas. Ninguém sabe se isto é uma desgraça ou uma bênção...
Aconteceu que, algumas semanas depois, o país entrou em guerra e todos os jovens da aldeia foram obrigados a alistar-se, menos o filho do velho.
Quem é obcecado por julgar, cai sempre na armadilha de basear o seu julgamento em pequenos fragmentos de informação, o que o levará a conclusões precipitadas.
Nunca encerre uma questão de forma definitiva, pois quando um caminho termina, outro começa, quando uma porta se fecha, outra se abre. Assim é o curso da vida.

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O goodwill

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O valor económico duma empresa é constituído por duas componentes:
- O valor substancial que corresponde à situação líquida contabilística após reavaliação dos elementos activos e passivos.
- O goodwill que, em termos genéricos, pode ser considerado como o valor duma empresa derivado da existência de uma série de factores, tais como:
a) organização técnica e comercial,
b) clientela e relação com fornecedores,
c) prestígio,
d) outros.
Dito de outro modo, o goodwill é o valor não físico ou intangível que expressa o valor da empresa para além do seu valor contabilístico ou do valor de venda dos seus activos, líquidos do seu passivo. O goodwill também se pode definir como a capacidade ou a potencialidade de uma dada empresa gerar lucros superiores aos normais ( em outras unidades do mesmo sector) em resultado de uma dada combinação de factores que influenciam positivamente o seu futuro.

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Sensatez

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É sensato ser polido; por conseguinte, é idiotice ser rude. Criar inimigos com a falta desnecessária e propositada de civilidade é insensatez tão grande como pegar fogo à própria casa. Porque a polidez é uma ficha de jogo - uma moeda reconhecidamente falsa, e com a qual é tolice agir com avareza.
O homem de bom senso será generoso ao usá-la...
A cera, substância naturalmente dura e quebradiça, pode tornar-se macia aplicando-se um pouco de calor, adquirindo a forma que mais agradar.
Da mesma maneira, sendo polido e gentil, pode tornar as pessoas dóceis e servis, mesmo que tendam a ser rabugentas e maledicentes. Portanto, a polidez é para a natureza humana o que calor é para a cera.
Arthur Schopenhauer ( 1788-1860)
Ensinamentos velhos de séculos mas de grande actualidade...

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Diagnóstico

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O termo diagnóstico pertence ao vocabulário da Medicina. No entanto, fazem-se, com alguma frequência, diagnósticos a empresas com o propósito de descobrir os seus defeitos e adoptar as medidas correctivas adequadas. Uma análise crítica focalizada no funcionamento de uma dada empresa, poderá identificar defeitos e insuficiências como, por exemplo, na respectiva estruturação, nos métodos produtivos, na gestão dos stocks, na área comercial, bem como relevar os aspectos positivos.
Uma empresa quando é criada tem sempre um objectivo e é (ou deve ser) estruturada em função desse objectivo, reunindo os meios humanos e materiais julgados adequados. Esta reunião não é, contudo, tarefa fácil, daí resultando, muitas vezes, desajustamentos entre os meios afectos e os resultados desejados. Na maioria das situações estes desequlíbrios decorrem da própria evolução da empresa e/ou das próprias alterações dos mercados.
O diagnóstico da empresa tem um duplo propósito : o exame da situação da empresa e o estudo do funcionamento das suas diversas áreas. Pretende-se dar resposta às seguintes preocupações:
1) Verificar os procedimentos internos;
2) Identificar causas de deficiência;
3) Evidenciar pontos fracos e definição de meios para eliminar falhas;
4) Optimizar níveis de rentabilidade;
5) Clarificar propósitos estratégicos da empresa e escolha de meios para monitorar desempenho;
6) Situar empresa em relação aos concorrentes;
7) Determinar o valor financeiro da empresa.
O diagnóstico não se pode limitar a elencar as deficiências e pontos fracos duma empresa, deve constituir-se como um instrumento de mudança, traçando novos caminhos e identificando recursos a afectar, viabilizando as melhores escolhas em ordem a concretizar os propósitos dos empresários. O diagnóstico não revela apenas a doença indica, de igual modo, o tipo de tratamento a aplicar.

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Formação - Top Secret

Publicada por José Manuel Dias


Os seus empregados lamuriar-se-ão frequentemente acerca da necessidade de formação. Tente ignorá-los. A formação não conduz a nada de bom. A curto prazo, provoca faltas ao trabalho. A longo prazo, faz que os empregados se vão embora para empresas que pagam um salário que permita viver. Quando isso acontece, ninguém ganha.
A sua primeira linha de defesa é a lógica. Tente dissuadir os seus empregados de terem aulas de formação usando este argumento inatacável: « Porque precisa de todas essas aulas de formação técnica? Eu não precisei de qualquer formação para desempenhar estas funções.»
Por vezes, a lógica não chega, se os parvos do departamento financeiro atribuírem dotações para a formação do pessoal. os empregados apresentarão a dotação para formação como justificação para os seus pedidos fúteis.
Solução: Viagem. E muito.
Inscreva-se para viagens a locais exóticos para «assistir a seminários» e «visitar clientes». Isto esgotará todo o seu orçamento ao ponto de ser necessário fazer cortes estratégicos, isto é. eliminar a dotação para formação.
Quando o orçamento da formação desaparecer, os empregados ficarão desapontados,mas, pelo menos, não terão conhecimentos suficientes para arranjarem emprego noutro lado. E isso significa aumento de produtividade.
Mas no preciso momento em que trabalha para eliminar o flagelo da formação, será necessário dizer coisas como « A formação é uma das grandes prioridades».
Retirado de "O Grande livro das empresas escrito por um cão", Scott Adams, Notícias Editorial, Lisboa (1997)
Se reflectirmos sobre o comportamento de alguns patrões (em bom rigor, não podemos classificar como empresários) facilmente concluímos que o texto supra parece adequar-se que nem uma luva. Todos concordarão, no entanto, que a qualificação dos recursos humanos é essencial para aumentar a competitividade e produtividade das empresas. Importa, por isso, que o discurso tenha correspondência com a realidade. Foi criado um programa de incentivos à modernização da Economia - o Prime - que tem como beneficiários as Empresas, os Agentes da Envolvente Empresarial e as Escolas Tecnológicas com a finalidade de promover novos potenciais de desenvolvimento, designdamente por via da melhoria das competências dos recursos humanos. Por outro lado, o Código de Trabalho (Lei 99/2003) passou a contemplar a formação contínua dos trabalhadores, fixando um mínimo de horas de formação profissional.
Temos, pois, instrumentos para, cada vez mais, fazermos mais e fazermos melhor, ganhando, assim, maior competitividade. Ganha o colaborador, ganha a empresa e ganha o país.

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A Mudança e a história da rã

Publicada por José Manuel Dias


Ninguém teve que persuadir os que estavam no Titanic a agir. Eles foram, inteligentemente, para os salva-vidas. Mas as crises raramente caem sobre as organizações empresariais com o súbito impacte de um icebergue no Atlântico Norte envolvido em nevoeiro. A maioria das crises forma-se mês a mês.
Quase todos os que estão na vida empresarial contemplaram nalgum momento o terrível destino de uma certa rã. Segundo a história, se colocar uma rã numa panela de água a ferver, o choque é tão grande que ela salta imediatamente cá para fora. Cai-lhe a crise em cima, ela age. Todavia, prosseguindo a história, se puser a rã numa panela de água fria e aumentar gradualmente a temperatura, a rã aceitará as suas circunstâncias e, eventualmente, morrerá à medida que a água chegar ao ponto de ebulição.
Por mais feia que esta imagem seja, não é isto que está a acontecer hoje nas organizações? As condições pioram por todo o tipo de razões inesperadas. Algumas organizações ignoram durante muito tempo os sinais de perigo que predizem a necessidade de mudança. Finalmente, após anos de desempenho em deterioração - quando a água atingiu 140 graus fahrenheit e já não pode confundir-se com uma torneira de água quente - todos começam a sentir o calor e a reconhecer que tem de haver uma mudança.
In "Better Change - As Melhores Práticas para transformar a sua Organização", The Price Waterhouse Change Integration Team, Publicações D. Quixote, Lisboa (1996)

A sociedade portuguesa atravessa profundas mudanças. Ninguém questiona a sua necessidade, embora possam existir entendimentos diversos sobre os melhores caminhos. Anos de imobilismo e incompetências várias, conduziram-nos a uma situação em que não se pode mais viver de ilusões. A temperatura da água subiu. Só temos uma de duas escolhas: damos o salto ou somos cozidos. Mudar de atitude é vital. Maior rigor, maior exigência, mais qualidade e mais empenho são ingredientes necessários para essa mudança. Depende de todos. Dos mais capazes aos menos qualificados. Os agentes políticos não se podem dissociar, de igual modo, destas necessidades. A abertura das estruturas de decisão dos Partidos a sectores altamente profissionais que possam aconselhar e propôr medidas e soluções para os problemas com que nos confrontamos é, neste contexto, de grande utilidade para a concretização de uma mudança eficaz.
O sucesso do Plano Tecnológico, inscrito no Programa do Governo, apostando no conhecimento, na tecnologia e na inovação, será um bom indicador para aferir da nossa capacidade colectiva em vencer o desafio da modernização. O futuro dirá se somos bem sucedidos...

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Provérbio árabe

Publicada por José Manuel Dias

"Não digas tudo o que sabes
Não faças tudo o que podes
Não acredites em tudo o que ouves
Não gastes tudo o que tens

Porque:
Quem diz tudo o que sabe
Quem faz tudo o que pode
Quem acredita em tudo o que ouve
Quem gasta tudo o que tem

Muitas vezes,
Diz o que não convém
Faz o que não deve
Julga o que não vê
Gasta o que não pode."

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Combater o mau gasto público, o desperdício e a irresponsabilidade

Publicada por José Manuel Dias


(...) O Tribunal de Contas português preparou-se para introduzir os aperfeiçoamentos agora referenciados. Trata-se de modificações cirúrgicas, e não de uma alteração estrutural. Tiram-se lições prudentes da experiência: dispensando o visto prévio formal dos contratos adicionais e reforçando a responsabilização e a análise oportuna dos actos e contratos que exigem a mobilização de recursos públicos; perseguindo o dinheiro público onde quer que esteja, e combatendo os subterfúgios e a fraude dos que pretendem fugir à responsabilidade, exigindo contrapartida legal, adequada e proporcional na realização das despesas públicas; agilizando a aplicação de sanções por todas as secções do Tribunal; efectivando a regra de prova dos fieis depositários para os responsáveis, já que o dinheiro público é dos cidadãos contribuintes, e alargando a possibilidade de interessados introduzirem feitos em juízo, subsidiariamente em relação ao Ministério Público, com base em infracções indiciadas em relatório de auditoria do Tribunal e dos órgãos de controlo interno.
Se há irregularidades ou infracções tem de haver consequências, oportunas e exemplares. (...)
Transcrito, com a devida vénia, do Semanário "Expresso", pág. 24 do Caderno de Economia, artigo da autoria de Guilherme d´Oliveira Martins, Presidente do Tribunal de Contas

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Conhecimento

Publicada por José Manuel Dias


O conhecimento é a essência de uma liderança com êxito. O conhecimento tem três aspectos. O primeiro, o conhecimento fundamental, lida com o estudo da ciência, da história e da natureza humana; por outras palavras, a aprendizagem dos fundamentos da arte da liderança. O segundo aspecto consiste na compreensão das necessidades e dos objectivos, tanto dos constituintes como da concorrência, e o planeamento de operações eficazes para atingir os objectivos. O terceiro, o conhecimento táctico, concentra-se na descoberta das ameaças e oportunidades em evolução e na capacidade de responder rápida e apropriadamente perante elas, tendo como base uma estrutura estratégica, aberta à inovação e à improvisão.
O que é conhecimento? É compreender que se sabe algo, quando se sabe, e admitir que não se sabe, quando não se sabe. Isso é o conhecimento.
Extraído do livro "O trilho do Dragão", Donald G. Krause, Lyon Multimédia Edições, Mem Martins (1996)
A generalização desta noção de conhecimento é, a nosso ver, de grande interesse para os indivíduos, para as organizações e para o país. Só assumindo as insuficiências estamos em condições de melhorar, aprendendo com os melhores. A busca permanente do conhecimento é essencial na procura de um caminho de excelência...

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Organizações

Publicada por José Manuel Dias


O homem é um animal racional e durante toda a sua vida procura alcançar sucessivos objectivos, que vão variando segundo o momento e as circunstâncias. Com tal propósito, o homem é obrigado a cooperar com outras pessoas, para alcançar alguns objectivos que sózinho não conseguiria. A cooperação é, assim, inevitável.
Dizemos que algo (ideia, acção ou coisa) é eficaz se nos permite alcançar o que pretendemos, e dizemos que é eficiente, se o conseguimos atingir, com o mínimo de recursos possíveis. Uma pessoa que queira ser eficiente e eficaz na sua actividade, não pode, por isso, deixar cooperar com os outros, sempre que não puder atingir os seus propósitos de modo isolado.
Através da cooperação, estabelecem-se relações de interdependência, gerando-se, muitas vezes, grupos empenhados na concretização de propósitos comuns : as organizações.
Uma organização é uma invenção social com objectivos, mais ou menos compreendidos pelas pessoas que a integram, que colaboram entre si de acordo com uma certa distribuição de actividades para as quais são precisos determinados conhecimentos e técnicas. Importa, no entanto, que algumas dessas pessoas se dediquem prioritariamente a coordenar as outras, bem como a decidir sobre a utilização dos recursos físicos necessários. Existe um tipo de organização especial a que damos o nome de empresa. Uma uma organização que para além de cumprir com certos requisitos legais, tem uma necessidade vital para poder subsistir: os proveitos têm que superar os custos. Esta noção essencial anda, no entanto, muito arredada de muitas empresas e organizações e, não raras vezes, com claro prejuízo de todos nós. Recuperar o espírito empresarial é, pois, uma necessidade premente...ainda mais numa sociedade em que cerca de metade dos indivíduos dependem, de modo directo ou indirecto, do Orçamento Geral do Estado.

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A martelada e a formação

Publicada por José Manuel Dias


Imaginemos um grande petroleiro a atravessar o oceano. Um navio potente. Uma viagem bem preparada. Um dia, sem mais nem menos, ouve-se um barulho estranho e o motor avaria. O barco fica parado. O capitão do navio manda chamar, de imediato, os técnicos de reparação que se mostram incapazes de recolocar o motor a funcionar.
Socorre-se, então, de um técnico credenciado que manda buscar ao porto mais próximo. Este trabalha de forma empenhada durante dois dias mas sem obter quaisquer resultados. Solicita-se, então, o melhor engenheiro naval do país mais próximo. Trabalha dia e noite mas nada. O petroleiro continua parado.
Finalmente a companhia de navegação resolve chamar um dos maiores especialistas do mundo na reparação daquele tipo de motores. Ele chega, olha demoradamente para a casa de máquinas e ouve o barulho com atenção. Pede para desligarem o motor. Abre a mala que tinha trazido. Retira um pequeno martelo e dá uma pancada firme numa válvula vermelha que estava ligeiramente solta. Guarda o martelo na mala. Pede para voltarem a ligar o motor e tudo funciona com normalidade.
Uma semana depois chega a factura aos escritórios da empresa de navegação. O especialista tinha cobrado € 20.000,00.
- Como é que os seus serviços custaram € 20.000,00?! Uma hora de trabalho e uma única martelada! - questinou a direcção da companhia.
Consultado novamente, o especialista remeteu factura discriminada:
- Para dar uma martelada : € 100,00.
- Para saber onde a dar : € 19.900,00.
O que conta verdadeiramente não é dar a martelada, é ter os conhecimentos adequados que nos permitam saber onde a dar. Ao melhorarmos as nossas competências, criamos condições para saber como podemos intervir de modo mais eficiente e eficaz. Todo o tempo dedicado à formação deve, pois, ser encarado como um investimento...

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Aplausos e assobios

Publicada por José Manuel Dias


De acordo com dados divulgados pelo Instituto do Emprego e Formação Profissional (IEFP), em Maio, o número de desempregados inscritos nos centros de emprego nacionais, diminuiu 2,6% em relação ao mês anterior, o que equivale a menos 12.244 pessoas e 2,5% em comparação com o mesmo período de 2005, equivalente a 13.265 indivíduos.
A Economia cresceu 1% nos primeiros três meses do ano, face a período homólogo do ano anterior, de acordo com o Instituto Nacional de Estatística, em linha com as expectativas do Ministério da Economia. Existem, pois, sinais favoráveis à recuperação do Produto Interno Bruto (PIB). Já nos últimos três meses do ano anterior, o PIB tinha crescido 0,7%, relativamente a igual período de 2004. Registe-se, de igual modo, como sinal positivo o crescimento das exportações, bem como o aumento da procura interna, graças ao consumo privado e ao investimento.
A retoma parece querer dar os primeiros sinais...Merece, pois, os nossos aplausos.
O número de licenciados sem emprego, inscritos nos centros de emprego, ronda os 40.000. No último ano, de acordo com dados do IEFP, o desemprego entre aqueles que possuem algum tipo de habilitação superior subiu 17%. Em face desta constatação, parece legítimo concluir-se pela inadequação de muitos cursos superiores às reais necessidades do mercado.
Nesta situação, os assobios devidos, antecipam as mudanças que estão na forja em todas as Escolas que pretendem continuar a ter procura...O mercado não perdoa e os contribuintes contemporizam cada vez menos.

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