Subida de juros incentiva portugueses a poupar (*)

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O Banco dos doze, que reúne hoje, deverá subir o preço do dinheiro em 0,25 pontos para 3%. A taxa de referência deverá continuar a subir, terminando 2006, nos 3,5%, asseguram os analistas. Este movimento pesa negativamente na carteira dos endividados, sejam eles famílias, empresas ou Estado, mas no médio e longo prazo promove os comportamentos prudenciais dos agentes económicos, levando-os a agir de forma mais consentânea com as suas possibilidades reais de rendimento. O potencial é limitado e levará anos a melhorar, tendo em conta o contexto de crise/estaganação económica que advém da falta de competitividade da economia.
(*) Artigo de Luis Reis Ribeiro, no Diário Económico de hoje.
Uma "ajuda externa" para esse desiderato em que estamos todos empenhados. Poupar é preciso e o exemplo, como diz o povo, tem de " vir de cima"...

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Um dia vou construir um castelo...

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Posso ter defeitos, viver ansioso e ficar irritado algumas vezes,
Mas não esqueço que a minha vida é a maior empresa do mundo.
E que posso evitar que ela vá à falência.
Ser feliz é reconhecer que vale a pena viver,
Apesar de todos os desafios, incompreensões e períodos de crise.
Ser feliz é deixar de ser vítima dos problemas
E se tonar autor da sua própria história.
É atravessar desertos fora de si,
Mas ser capaz de encontrar um oásis no recôndito da sua alma.
É agradecer a Deus a cada manhã pelo milagre da vida.
Ser feliz é não ter medo dos próprios sentimentos.
É falar de si mesmo.
É ter coragem de ouvir um "não".
É ter segurança para receber uma crítica, mesmo que injusta.
Pedras no caminho?
Guardo todas, um dia vou construir um castelo...
Fernando Pessoa, poeta português ( 1888-1935)

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Caminho Crítico

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A análise do caminho crítico é um método simples de analisar uma tarefa complexa. Analisa-se o processo, divide-se a tarefa em subtarefas e procuram identificar-se as interdependências. Que subtarefas devem ter lugar primeiro, quais é que poderão executadas em paralelo e que subtarefas é que só terão lugar depois de outras concluídas. Importa saber, de igual modo, quanto tempo demora a executar cada uma. A reunião de toda esta informação permite-nos calcular os recursos necessários para a concretização da tarefa, estabelecer a prioridade de cada subtarefa, definindo, assim, a sua sequência.
A análise do caminho crítico surge habitualmente sob a forma de um gráfico de Gantt (atribui-se a Henry Gantt a sua invenção) que mostra as diferentes subtarefas sob a forma de barras horizontais. O eixo horizontal é o tempo tomado. O comprimento de cada barra representa assim o tempo tomado por uma subtarefa específica. As barras sobrepostas representam as tarefas que podem ser feitas paralelamente.
Este método é seguramente uma ferramenta de grande utilidade na tomada de decisões que envolvam diversas subtarefas pois permite optmizar os recursos e evita erros primários. A fazer fé na leitura dos jornais da nossa terra existe muito boa gente a precisar de conhecer este método...

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Corrupção e Plano Tecnológico

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«A corrupção é um crime muito difícil de detectar e de fazer prova. Entre corruptor e corrompido sela-se um pacto de silêncio. Não se deve olhar para o fenómeno apenas sob a perspectiva da punição e perseguição. Em vez de estarmos no campo desagradável da suspeição, poderíamos actuar no campo da objectividade.
Pode chegar-se à conclusão de que 80% das prescrições se verificam num determinado sector. E aí seria interessante investigar porque razão isso acontece. Não devemos tratar a corrupção de forma cega. Por exemplo, na contratação pública há truques que são conhecidos e essa informação deve ser tida em conta na altura de analisar as propostas dos concorrentes.
O Estado aposta muito no aspecto processual da contratação, mas depois descura o seu acompanhamento. É preferível que se aligeirem as exigências iniciais e se invista mais no controlo do serviço prestado pelo vencedor do concurso. É indispensável obrigar a justificar todas as despesas adicionais - que muitas vezes são aprovadas não por quem adjudicou mas por outras pessoas.
Não tendo sido criado com o objectivo de combater este tipo de crime, o Plano Tecnológico será um instrumento muito importante para a sua diminuição, já que vai atacar a burocracia - um terreno fértil para a proliferação de favores.
O efeito mais pernicioso da corrupção é destruir a competitividade de uma economia, travando a sua capacidade de modernização».
Paulo Morgado, administrador -delegado da Capgemini e autor do livro " Contos de Colarinho branco" em declarações ao "Expresso" de 29 de Julho de 2006, caderno de Economia

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Gestão por objectivos - caso prático

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Era uma vez uma aldeia onde viviam dois homens que tinham o mesmo nome: António Silva. Um era padre e o outro, taxista. Quis o destino que morressem no mesmo dia. Quando chegaram ao céu, São Pedro esperava-os. - O teu nome ? - António Silva. És o padre ? - Não, sou o taxista, responde. São Pedro consulta os seus apontamentos e diz: - Bem, ganhaste o paraíso. Levas esta túnica com fios de ouro e este ceptro de platina com incrustações de diamantes. Podes entrar. S. Pedro dirige-se depois ao outro homem - O teu nome ? - António Silva. - És o padre ? - Sou, sou sim senhor. - Muito bem, meu filho, ganhaste o paraíso. Levas esta bata de linho e este ceptro de ferro. O padre diz: - Desculpe, mas tem de haver engano. Eu sou o António Silva, o padre! - Sim, meu filho, ganhaste o paraíso. Levas esta bata de linho e... - Não pode ser! Eu conheço o outro senhor. Era taxista, vivia na minha aldeia e era um desastre! Subia os passeios, batia com o carro todos os dias, conduzia pessimamente e assustava as pessoas. Nunca mudou, apesar das multas, dos pedidos das pessoas e das repreensões da polícia. E eu passei 50 anos a pregar todos os domingos na paróquia. Como é que ele recebe a túnica com fios de ouro e eu.....isto ?! - Não é nenhum engano - diz São Pedro. Aqui no céu, adoptámos uma gestão mais profissional, como a que vocês fazem lá na Terra. - Não entendo!. - Eu explico. Agora orientamo-nos por objectivos. É assim: durante os últimos anos, cada vez que tu pregavas, as pessoas dormiam. E cada vez que ele conduzia o táxi, as pessoas começavam a rezar. Resultados!! Percebeste?! Gestão por Objectivos!

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Gestão por objectivos

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Gestão por Objectivos ( Management by Objectives), conceito desenvolvido por Peter Drucker nos anos 50, é caracterizada como um método de planeamento e avaliação, baseado em factores quantitativos, pelo qual superiores e subordinados elegem áreas prioritárias, estabelecem resultados a serem alcançados, dimensionam as respectivas contribuições e procedem ao sistemático acompanhamento do desempenho.
No livro " The Practice of Management", publicado em 1954, Drucker apresentou uma lista de prioridades para a gestão do futuro, a primeira das quais era a «gestão por objectivos». Muitas vezes, de acordo com a sua perspectiva, os gestores perdem a noção dos seus objectivos devido à «armadilha da actividade». Andam atarefados no seu quotidiano mas não têm uma noção clara sobre a verdadeira situação das respectivas empresas. Importava, assim, no seu entender, definir novos princípios de gestão: primeiro, determinar os objectivos de negócio; depois estabelecer o plano para alcançar esses objectivos de forma eficiente; e, por fim, implementar o plano.
O Governo anunciou em Maio passado a intenção de trazer para o sector empresarial público "o que de melhor se faz no sector privado e nos outros países". De acordo com informação veiculada pela imprensa a maioria dos 30 organismos, empresas e institutos públicos tutelados pelo Ministério das Obras Públicas, Transportes e Comunicações vão passar a ser geridos por objectivos, até ao final de 2006. Os gestores públicos passarão a ter " cartas de missão para os respectivos mandatos" e "prémios indexados ao desempenho - medido através de relatórios mensais, trimestrais e anuais".
Esperemos que no futuro se premeie os bons gestores públicos e se penalize os maus, avaliados de acordo com critérios objectivos num quadro bem definido de relacionamento com o accionista (o Estado).

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Formar para o emprego

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O caderno "Emprego" do semanário "Expresso" de 22 Julho p.p., escolhe este título para encabeçar uma pequena notícia que pode justificar adequada reflexão. São conhecidas as dificuldades de integração no mercado de trabalho por parte dos jovens licenciados. Aveiro tem, no entanto, uma escola - Instituto Superior de Contabilidade e Administração - em que a taxa de empregabilidade é muito satisfatória. De acordo com declarações da Professora Fátima Pinho, Presidente do Conselho Directivo, ao referido semanário " o último inquérito à inserção de recém-licenciados - já desactualizado - revelava que 90% dos diplomados da Universidade de Aveiro conseguiram emprego em menos de seis meses após a conclusão do curso".
Ficamos ainda a saber que o ISCA tem prevista a promoção de vários cursos de formação pós secundária não superior. Já tem em funcionamento o curso de "Organização e Planificação do Trabalho" e aguarda a autorização para os cursos de " Banca e Seguros", "Gestão e Técnicas de Turismo" e "Contabilidade Pública". Para estes cursos de especialização tecnológica o ISCA estabelece protocolos de cooperação com várias empresas da região, que têm acesso aos respectivos programas e segundo declarações de Fátima Pinho ao Expresso " há já várias empresas que nos procuraram, mostrando interesse em recrutar alunos".
Um boa ligação entre Escola e empresas é, como se pode concluir, geradora de uma maior empregabilidade. Registe-se, de igual modo a aceitação dos cursos de especialização tecnológica - CETs - que procuram responder a necessidades efectivas do tecido sócio-económico em termos de quadros intermédios, garantindo, assim, com forte probabilidade, uma rápida inserção no mercado de trabalho dos futuros diplomados.

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Aplausos

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O Conselho de Ministros aprovou, no dia 20 de Julho, as leis orgânicas dos diferentes ministérios, dando seguimento ao Programa de Reestruturação da Administração Central do Estado (PRACE). As leis orgânicas consagram uma redução de 25% no número de cargos dirigentes previstos na estrutura da Administração Pública, sendo eliminados 188 cargos de direcção superior, de 1º e de 2º grau. Findo este processo, segue-se a segunda fase prevista no PRACE com a elaboração das novas leis orgânicas de cada um dos organismos e serviços da Administração Central do Estado.
Será que as Autarquias locais não querem copiar as boas práticas? Os eleitores e contribuintes não deixarão de agradecer todas as medidas tendentes a diminuir os gastos públicos. O futuro constrói-se presente...

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Fala!

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Fala a sério e fala no gozo
fá-la p' la calada e fala claro
fala deveras saboroso
fala barato e fala caro

Fala ao ouvido e fala ao coração
Falinhas-mansas ou palavrão
Fala à miúda mas fá-la bem
Fala ao teu pai mas ouve a tua mãe

Fala franciú fala béu-béu

Fala fininho e fala grosso
desentulha a garganta levanta o pescoço

Fala como falar fosse andar
Fala com elegância muita e devagar.

Poesias Completas, Alexandre O´Neill ( 1924 - 1986)

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Peter F. Drucker

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Peter Drucker nasceu em Viena, na Áustria, em 1909 e morreu nos EUA no passado dia 11 de Novembro. Viveu assim a maioria da sua longa vida de 96 anos, activo e produtivo, na sua pátria de adopção, " a América".
(...) Alguns dos mais interessantes trabalhos de Drucker foram baseados na análise dos diversos factores de mudança e das oportunidades que lhe estão associadas. Muitas dessas oportunidades implicam a alteração das próprias organizações que constituem os nossos "aparelhos económicos" e que, a cada momento, o Homem, constrói, desfaz e reconstrói.
(...) Drucker define-se, no plano económico, como um conservador "desconfiado". Desconfiado mesmo em relação ao sistema capitalista porque, apesar de aceitar a regulação da economia através do mercado, opõe-se ao absoluto domínio da "mão invisível".
De facto, contrapõe-lhe a necessidade da existência de uma "consciência invisível". Essa visão levou-o a ser um dos precursores da análise da responsabilidade social das empresas. Apesar de acreditar na regulação económica assente no mercado livre ele coloca reservas a respeito do funcionamento linear do sistema. Refere que numa sociedade organizada, o problema não é saber quais são os nossos direitos mas também as nossas responsabilidades.
Extraído do artigo, com o mesmo título, de José Casqueiro Cardim, publicado na Revista Dirigir, Jul/Ago de 2006.
Existe muito boa gente a precisar de ler este artigo...Não lhe faria nada mal e, retirando dele os ensinamentos devidos, o seu comportamento seria outro. Estamos certos que a sociedade agradeceria.

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O futuro está nas nossas mãos...

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Num passado muito distante, numa pequena aldeia das Beiras, vivia um velho sábio que conseguia responder a todas as perguntas que lhe colocavam, por mais complicadas que fossem. Nessa aldeia viviam também dois jovens muito espertos que lhe colocavam perguntas e mais perguntas mas, para todas elas, o velho sábio tinha sempre uma resposta. Os jovens resolveram então desafiar o velho sábio...colocar-lhe-iam uma questão que ele não conseguiria responder de modo correcto.
Um deles apanhou uma linda e brilhante borboleta amarela, rendilhada de listas pretas e azuis e disse ao amigo. “ Tive uma ideia”. “ Acabei de encontrar esta borboleta, posso segurá-la nas mãos e perguntar ao velho sábio se ela está viva ou morta. Se ele responder que está morta, eu abro a mão e liberto-a, deixando que voe e regresse à liberdade. Se ele responder que está viva, eu dou um rápido apertão, abro as mãos e digo: “Errou, ela está morta!”. Assim, qualquer resposta que ele der nós venceremos e conseguiremos enganá-lo. “Brilhante”, comentou o amigo. Os dois foram, então, procurar o velho sábio.
Encontraram o homem, sentado numa pedra debaixo de um pinheiro. Os dois jovens saudaram-nos e o velho sábio respondeu" Viva! Que pergunta têm hoje para me colocar?" - “Oh velho sábio”, disse o mais novo que tinha as mãos colocadas atrás, nas costas “Eu tenho uma borboleta nas minhas mãos e gostaria de lhe perguntar se ela está viva ou morta”.
O velho sábio olhou por um momento para os jovens e pensou. Sorriu e respondeu “Meus amigos", respondeu" a borboleta está...nas vossas mãos".

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O Moliceiro

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O tradicional Barco Moliceiro vai ser objecto de uma candidatura a Património Imaterial da Humanidade, uma distinção atribuída de dois em dois anos pela UNESCO (Organização das Nações Unidas para a Educação, Ciência e Cultura). A candidatura está a ser preparada pela Associação dos Amigos da Ria e do Barco Moliceiro, com o apoio da Região de Turismo da Rota da Luz.
O Barco Moliceiro é considerado o Ex-libris da Ria de Aveiro. Este tipo de embarcação foi destinado originariamente à colheita e transporte da vegetação aquática, ocupação conhecida pelo termo popular de "apanha do moliço", produto de grande valor económico para fertilizar as terras. O barco distingue-se pelo elegante exotismo da sua proa estilizada e sobre erguida, e pela sua alegre decoração de cores garridas e apelativas. Hoje são comuns os passeios pela ria em moliceiro, observando belezas naturais únicas, como as salinas de Aveiro e a Reserva natural das Dunas de S. Jacinto. A região de Aveiro verá reforçada a sua atractividade turística se esta candidutura for coroada de êxito.

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A concentração

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Quando trabalhamos em coisas que gostamos, nem damos pelo tempo passar. Mergulhamos no trabalho e, quando levantamos a cabeça, o tempo voou sem termos dado conta. A dificuldade surge quando temos pela frente tarefas que não apreciamos. Nesta situação, temos de nos esforçar para reunir a máxima atenção possível.
No entanto, segundo a prática tem demonstrado, a concentração depende essencialmente da vontade pessoal e da confiança que depositamos em nós próprios. Dito de outro modo, a concentração depende apenas da nossa convicção. Se pensarmos que somos capazes, seremos, com forte probabilidade, capazes. Se não acreditarmos na nossa capacidade, o inêxito é certo.
Se precisarmos de concentração para a realização de algumas tarefas menos entusiasmantes, teremos de aprender a ter como lema " nem sempre faço o que gosto, mas rapidamente aprendo a gostar do que faço".

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Organizações e estruturas

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A estrutura de uma organização deve adequar-se às suas características e aos seus objectivos. No caso das empresas é, no entanto, possível identificar uma estrutura base comum que vai variando ao longo do tempo à medida do respectivo crescimento, com o intuito de se adaptar às exigências ditadas pelo respectivo negócio.
São normalmente considerados três grandes tipos de estruturas:
Estrutura funcional - é própria das empresas não diversificadas em que se agrupam actividades por especialização de acordo com a função que servem.
Estrutura divisional - é própria dos grandes grupos empresariais que se caracterizam por oferecer a vários mercados diversos produtos e serviços.
Estrutura matricial - um tipo de estrutura que se pode adaptar a uma determinada unidade duma empresa ou a grandes empresas. Nesta estrutura existem dois grupos de responsabilidades: um, referente às responsabilidades relativas à direcção de um negócio e outro referente às responsabilidades relativas ao correspondente trabalho. O primeiro grupo denomina-se " Equipa de Negócio" e o segundo " Equipa de Recursos". O sucesso deste tipo de organização está muito dependente da boa articulação entre os objectivos de negócio (e respectiva equipa) e a "Equipa de Recursos" que, no terreno, é responsável pela sua concretização. Os colaboradores destas equipas respondem , assim, perante dois chefes o que , por vezes, cria dificuldades adicionais na concretização dos objectivos de negócio.
Num mundo em que a única certeza é a mudança, também as empresas vão ajustandos as suas estruturas procurando ser cada vez mais competitivas...

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O Boletim de Verão ou a culpa também é nossa

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O Governador do Banco de Portugal divulgou ontem o Boletim de Verão do Banco de Portugal onde é apresentado o cenário macroeconómico para 2006/2007.
As projecções apresentadas confirmam os constrangimentos que condicionam a nossa economia: o endividamento das famílias e a necessidade de recurso ao crédito externo por parte do sistema financeiro, reforçam a nossa dependência da conjuntura internacional, com o preço do petróleo a assumir papel relevante. Admite-se que inflação possa subir 2,1% para 2,6%. De acordo com o BP, o preço da habitação tenderá a baixar, o desemprego de longa duração poderá crescer e o investimento total na economia dificilmente subirá. Assinale-se, entretanto, a excelente performance das exportações, em que se perspectiva para o ano em curso um crescimento de 8,4% contra os 0,9% do ano transacto, traduzindo um ganho de quota de 1%. Existem, pois, alguns sinais positivos na nossa economia que devem potenciar a nossa confiança na nossa capacidade mas que não eliminam algumas razões que justificam a manutenção de alguma preocupação.
Portugal vive hoje uma situação complexa. Os portugueses habituaram-se a um estilo de vida que não é compaginável com a actual realidade da nossa economia. Gastamos o que temos e o que não temos, por via do recurso ao crédito, obrigando os Bancos a financiarem-se no exterior, uma vez que o nível de poupança interna é insuficiente. A tentativa que o Governo tem feito para inverter esta tendência, procurando agir de modo estrutural nos gastos da Administração Pública, é, a nosso ver, um exemplo para muitas das famílias portuguesas. Os gastos são excessivos, o consumo mantém-se a níveis elevados. Importa, por isso, agir, racionalizando os nossos gastos e eliminando despesas não essenciais. Só a consciência colectiva desta necessidade, permitirá um forte contributo para a recuperação económica. As empresas portuguesas estão a fazer o que lhes compete, reforçando a competitividade viabilizando, desse mdo, o incremento das nossas exportações. As famílias têm pela frente um desafio: contribuirem neste esforço que tem que ser de todos. Portugal precisa de vencer o futuro. Charles Handy, considerado por muitos uma espécie de Peter Drucker europeu , acredita que «os pequenos países da Europa têm uma vantagem. Eles podem ser mais flexíveis, ter maior capacidade de movimento» e acrescenta «...os irlandeses são agora a segunda nação mais rica do mundo (a seguir ao Japão). Portugal talvez se junte a eles em breve". O futuro está nas nossas mãos...

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Qualificação dos recursos humanos

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A qualificação profissional foi considerada pelo Primeiro Ministro como " uma das prioridades das políticas públicas de Portugal". No próximo quadro comunitário de apoio as verbas para a Educação passarão dos actuais 26,5% para 37,0%. " Significa que, nos próximos anos, as áreas de educação, da formação e da ciência terão mais de 1300 milhões de Euros do que tiveram no quadro comunitário anterior, passando de 4700 milhões de Euros para 6000 nilhões de euros" assegurou o Eng. José Sócrates, no debate sobre o estado da Nação. Foi ainda garantido que " não será financiada qualquer formação para jovens que não seja de dupla certificação ( níveis escolar e profissional) ".
Boas notícias, portanto, para todos os que acreditam que a formação profissional pode dar um excelente contributo para a melhoria da competividade do nosso país, qualificando os recursos humanos, com o propósito de, em cada dia que passa, se fazer mais e se fazer melhor.
Parece-nos, assim, oportuno reavivar a memória de alguma das palavras chave da formação profissional, não sem antes referir que o Código de Trabalho (Lei 99/2003) contempla a formação contínua dos trabalhadores (35 horas/ano).
Formador é o profissional que, na realização de uma acção de formação, estabelece uma relação pedagógica com os formandos, favorecendo a aquisição de conhecimentos e competências, bem como o desenvolvimento de atitudes e formas de comportamento, adequados ao desempenho profissional.
Decreto Regulamentar nº66/94, de 19 de Novembro, com as alterações introduzidas pelo Decreto Regulamentar nº 26/97, de 18 de Junho.
Formação: intervenção que visa contribuir para a emergência de uma resposta comportamental nova. Fonte: Jean Berbaum
Alguns conceitos utilizados em Formação:
Aprendizagem - processo integrado em que um indivíduo se mobiliza no sentido de uma mudança, nos domínios cognitivo, psicomotor e/ou afectivo. ( Fonte : CIME)
Aptidão - disposição inata para efectuar uma aprendizagem específica num determinado domínio do saber. ( Fonte; CIME)
Capacidade: conjunto estabilizado de saberes, que potencialmente habilitam o indivíduo para uma tarefa ou função específica. ( Fonte : CIME)
Competência: capacidades mobilizadas e integradas, com carácter adaptativo, por um indivíduo ou grupo, na realização de uma actividade ocupacional, resolução de um problema ou concretização de um projecto. ( Adapt. Le Bortef)

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Autoridade e responsabilidade

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O conceito de autoridade é, normalmente, caracterizado como o direito de mandar ou actuar e não pode ser dissociado de responsabilidade que se define como a obrigação de cumprir com o ordenado.
São dois conceitos essenciais na definição da estrutura de uma qualquer organização mas, não raras vezes, mal compreendidos por parte de muitos quadros directivos.
Existem várias teorias para explicar a origem da autoridade por parte dos quadros directivos, a saber:
1) Teoria da autoridade formal - em que o poder é transmitido pelas instituições;
2) Teoria da aceitação - em que o subordinado aceita a ordem porque compreende a sua finalidade e a sua coerência com os propósitos da organização;
3) Teoria da competência - em que a autoridade esta relacionada com a competência profissional do quadro directivo.
Quanto à responsabilidade corresponde à obrigação de um subordinado cumprir com a missão que lhe foi confiada por um superior. A essência da responsabilidade é, pois, a obrigação pessoal.
Um elemento directivo pode delegar parte da sua autoridade noutra pessoa mas continuará a ser totalmente responsável pelos respectivos resultados. Não se pode delegar responsabilidade. Apenas se delega autoridade. Esta delegação é essencial em qualquer organização. A capacidade para delegar autoridade é (deve ser) uma das qualidades de um líder. Muitas organizações soçobram porque os respectivos líderes não foram capazes de delegar, deteriorando, por essa razão, o respectivo funcionamento.
A estrutura organizacional, a essência do respectivo trabalho, a qualidade dos respectivos líderes , o modo como a autoridade é exercida e o sentido de responsabilidade dos colaboradores são características diferenciadoras das empresas e que determinam o contributo de cada uma para o desenvolvimento do país.

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Quem não deve...

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O Fisco vai começar a ouvir os contribuintes a incluir na lista de devedores, a divulgar no final de Julho no âmbito do plano para recuperação de dívidas, revelou ontem o Ministério das Finanças.
Da lista constarão, como previsto, contribuintes com dívidas de acima de 50 mil euros, no caso do IRS, e de 100 mil euros, em sede de IRC.
Estes valores, salientam as Finanças , «serão reduzidos de forma gradual no futuro».
A Comissão de Protecção de Dados autorizou a medida a 20 de Junho.
Na sequência da aprovação, «já começaram a ser notificados pela Administração Fiscal, para audição prévia, os contribuintes cujo nome seja passível de inclusão na lista de devedores», referem as Finanças.
A lista, adianta o comunicado, «estará disponível a partir do final deste mês, e será elaborada apenas após cada devedor ter tido a possibilidade de se manifestar em audição prévia e ter sido notificado da inclusão do seu nome».
«A medida», frisa o Ministério, «visa cumprir o objectivo de cobrança de dívidas fiscais para este ano, 1.500 milhões de euros, numa altura em que mais de metade está concretizado».
Não existem dúvidas sobre a melhoria da eficiência da máquina fiscal. Notícias recentes trouxeram, no entanto, para o domínio público a prescrição de 231 Milhões de Euros de dívidas Fiscais, facto que o Ministro da tutela justifica com a melhoria do Sistema de informação que estará a permitir identificar dívidas que nem se sabia que existiam.
Combater a fraude e a evasão fiscais são tarefas prioritárias...A ideia que o crime pode compensar tem de ser combatida. Um cidadão alemão, com que conversei recentemente, transmitia-me a sua estranheza perante o comportamento de alguns portugueses que se gabavam de "fugir ao fisco". Dizia-me que no seu país isso seria impensável e se, porventura, fosse levado a tal tentação, nem à mulher diria. Um cidadão que não paga os seus impostos é equiparado a uma pessoa que "rouba" a comunidade e ninguém o quer como vizinho.
Portugal tem pela frente um grande caminho a percorrer para conseguir implantar a consciência social do imposto. Um caminho que vale a pena ser percorrido em nome de todos.

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Burocratização e Simplex

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De repente, ficou tudo inviável.
Papéis em abundância.
Muita gente esperando, filas, filas...
Carimbos, fichas, formulários, mais carimbos,
Parecer, instância superior, despachos.
Reuniões, reuniões, mais reuniões.
Ruídos, murmúrios, boatos.
Está tudo difícil.
O expediente que não anda.
O fantasma da improdutividade.
O cansaço. A desesperança...É a burocratização!
A burocracia é um dos muitos problemas das organizações e assume particular gravidade na Administração Pública. Neste contexto, o Programa de Simplificação Administrativa, mais conhecido por Simplex, não pode deixar de ser saudado. O recente balanço efectuado pelo Ministro da Administração Interna, evidenciando o que já foi materializado e o que falta ainda concretizar, permitiu conhecer os constrangimentos que ainda têm que ser ultrapassados. Falta aplicar uma em cada 4 medidas previstas ou, dito de outro modo, 3 em cada 4 das medidas contempladas já foram implementadas. Tornar a vida mais fácil para os cidadãos e para as empresas é seguramente uma tarefa muito complexa...

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Estratégia - Formulação

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O planeamento de uma estratégia comercial pode resumir-se a três perguntas chave que indicam, cada um delas, uma fase fundamental do desenvolvimento do respectivo processo. Estas perguntas chave são as seguintes:
- Onde estamos?
- Para onde queremos ir?
- Como chegaremos até lá?
A resposta à primeira pergunta requer uma análise da situação, tanto interna, dos recursos e capacidades da própria empresa, como externa, do mercado, concorrência e enquadramento, com o fim de determinar as oportunidades e ameaças, assim como os pontos fortes e fracos tanto próprios como da concorrência.
A resposta à segunda questão pressupõe uma definição dos objectivos que a organização pretende alcançar. Finalmente, a resposta à última interrogação implica a determinação dos meios necessários e o desenvolvimento das acções para alcançar os objectivos da organização.
Uma boa formulação da estratégia facilita a respectiva implementação e a obtenção de bons resultados. O desempenho da nossa Selecção no Mundial, motivo de orgulho para todos nós, está aí para o comprovar.

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Não nos precipitemos...

Publicada por José Manuel Dias


Numa aldeia, vivia um velho muito pobre, que possuía apenas um lindo cavalo branco, Uma manhã, descobriu que o cavalo branco não estava na cocheira. Os amigos disseram-lhe:
-Mas que desgraça, o seu cavalo foi roubado!
E o velho respondeu:
- Calma, não cheguem a tanto. Digam, simplesmente, que o cavalo não está na cocheira. O resto é o vosso julgamento.
As pessoas riram do velho. Quinze dias depois, de repente, o cavalo voltou. Havia fugido para a floresta. E não apenas isso, trouxera uma dúzia de cavalos selvagens consigo. Novamente, as pessoas reuniram-se e disseram:
- Velho, você tinha razão. Não era uma desgraça, mas sim uma bênção.
E o velho replicou:
- Vocês estão, de novo, a precipitarem-se. Quem pode dizer se é uma benção ou não? Apenas digam que o cavalo está de volta...
O velho tinha um único filho, que começou a treinar os cavalos selvagens. Apenas uma semana mais tarde, ele caiu de um dos animais e fracturou as pernas. As pessoas reuniram-se e, mais uma vez, puseram-se a julgar:
- E não é que você tinha razão, velho? Foi uma desgraça, o seu filho único perder o uso das pernas.
E o velho retorquiu:
- Mas vocês são mesmo obcecados por julgamentos?! Não se adiantem tanto. Digam apenas que o meu filho fracturou as pernas. Ninguém sabe se isto é uma desgraça ou uma bênção...
Aconteceu que, algumas semanas depois, o país entrou em guerra e todos os jovens da aldeia foram obrigados a alistar-se, menos o filho do velho.
Quem é obcecado por julgar, cai sempre na armadilha de basear o seu julgamento em pequenos fragmentos de informação, o que o levará a conclusões precipitadas.
Nunca encerre uma questão de forma definitiva, pois quando um caminho termina, outro começa, quando uma porta se fecha, outra se abre. Assim é o curso da vida.

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O goodwill

Publicada por José Manuel Dias


O valor económico duma empresa é constituído por duas componentes:
- O valor substancial que corresponde à situação líquida contabilística após reavaliação dos elementos activos e passivos.
- O goodwill que, em termos genéricos, pode ser considerado como o valor duma empresa derivado da existência de uma série de factores, tais como:
a) organização técnica e comercial,
b) clientela e relação com fornecedores,
c) prestígio,
d) outros.
Dito de outro modo, o goodwill é o valor não físico ou intangível que expressa o valor da empresa para além do seu valor contabilístico ou do valor de venda dos seus activos, líquidos do seu passivo. O goodwill também se pode definir como a capacidade ou a potencialidade de uma dada empresa gerar lucros superiores aos normais ( em outras unidades do mesmo sector) em resultado de uma dada combinação de factores que influenciam positivamente o seu futuro.

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Sensatez

Publicada por José Manuel Dias


É sensato ser polido; por conseguinte, é idiotice ser rude. Criar inimigos com a falta desnecessária e propositada de civilidade é insensatez tão grande como pegar fogo à própria casa. Porque a polidez é uma ficha de jogo - uma moeda reconhecidamente falsa, e com a qual é tolice agir com avareza.
O homem de bom senso será generoso ao usá-la...
A cera, substância naturalmente dura e quebradiça, pode tornar-se macia aplicando-se um pouco de calor, adquirindo a forma que mais agradar.
Da mesma maneira, sendo polido e gentil, pode tornar as pessoas dóceis e servis, mesmo que tendam a ser rabugentas e maledicentes. Portanto, a polidez é para a natureza humana o que calor é para a cera.
Arthur Schopenhauer ( 1788-1860)
Ensinamentos velhos de séculos mas de grande actualidade...

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Diagnóstico

Publicada por José Manuel Dias


O termo diagnóstico pertence ao vocabulário da Medicina. No entanto, fazem-se, com alguma frequência, diagnósticos a empresas com o propósito de descobrir os seus defeitos e adoptar as medidas correctivas adequadas. Uma análise crítica focalizada no funcionamento de uma dada empresa, poderá identificar defeitos e insuficiências como, por exemplo, na respectiva estruturação, nos métodos produtivos, na gestão dos stocks, na área comercial, bem como relevar os aspectos positivos.
Uma empresa quando é criada tem sempre um objectivo e é (ou deve ser) estruturada em função desse objectivo, reunindo os meios humanos e materiais julgados adequados. Esta reunião não é, contudo, tarefa fácil, daí resultando, muitas vezes, desajustamentos entre os meios afectos e os resultados desejados. Na maioria das situações estes desequlíbrios decorrem da própria evolução da empresa e/ou das próprias alterações dos mercados.
O diagnóstico da empresa tem um duplo propósito : o exame da situação da empresa e o estudo do funcionamento das suas diversas áreas. Pretende-se dar resposta às seguintes preocupações:
1) Verificar os procedimentos internos;
2) Identificar causas de deficiência;
3) Evidenciar pontos fracos e definição de meios para eliminar falhas;
4) Optimizar níveis de rentabilidade;
5) Clarificar propósitos estratégicos da empresa e escolha de meios para monitorar desempenho;
6) Situar empresa em relação aos concorrentes;
7) Determinar o valor financeiro da empresa.
O diagnóstico não se pode limitar a elencar as deficiências e pontos fracos duma empresa, deve constituir-se como um instrumento de mudança, traçando novos caminhos e identificando recursos a afectar, viabilizando as melhores escolhas em ordem a concretizar os propósitos dos empresários. O diagnóstico não revela apenas a doença indica, de igual modo, o tipo de tratamento a aplicar.

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Formação - Top Secret

Publicada por José Manuel Dias


Os seus empregados lamuriar-se-ão frequentemente acerca da necessidade de formação. Tente ignorá-los. A formação não conduz a nada de bom. A curto prazo, provoca faltas ao trabalho. A longo prazo, faz que os empregados se vão embora para empresas que pagam um salário que permita viver. Quando isso acontece, ninguém ganha.
A sua primeira linha de defesa é a lógica. Tente dissuadir os seus empregados de terem aulas de formação usando este argumento inatacável: « Porque precisa de todas essas aulas de formação técnica? Eu não precisei de qualquer formação para desempenhar estas funções.»
Por vezes, a lógica não chega, se os parvos do departamento financeiro atribuírem dotações para a formação do pessoal. os empregados apresentarão a dotação para formação como justificação para os seus pedidos fúteis.
Solução: Viagem. E muito.
Inscreva-se para viagens a locais exóticos para «assistir a seminários» e «visitar clientes». Isto esgotará todo o seu orçamento ao ponto de ser necessário fazer cortes estratégicos, isto é. eliminar a dotação para formação.
Quando o orçamento da formação desaparecer, os empregados ficarão desapontados,mas, pelo menos, não terão conhecimentos suficientes para arranjarem emprego noutro lado. E isso significa aumento de produtividade.
Mas no preciso momento em que trabalha para eliminar o flagelo da formação, será necessário dizer coisas como « A formação é uma das grandes prioridades».
Retirado de "O Grande livro das empresas escrito por um cão", Scott Adams, Notícias Editorial, Lisboa (1997)
Se reflectirmos sobre o comportamento de alguns patrões (em bom rigor, não podemos classificar como empresários) facilmente concluímos que o texto supra parece adequar-se que nem uma luva. Todos concordarão, no entanto, que a qualificação dos recursos humanos é essencial para aumentar a competitividade e produtividade das empresas. Importa, por isso, que o discurso tenha correspondência com a realidade. Foi criado um programa de incentivos à modernização da Economia - o Prime - que tem como beneficiários as Empresas, os Agentes da Envolvente Empresarial e as Escolas Tecnológicas com a finalidade de promover novos potenciais de desenvolvimento, designdamente por via da melhoria das competências dos recursos humanos. Por outro lado, o Código de Trabalho (Lei 99/2003) passou a contemplar a formação contínua dos trabalhadores, fixando um mínimo de horas de formação profissional.
Temos, pois, instrumentos para, cada vez mais, fazermos mais e fazermos melhor, ganhando, assim, maior competitividade. Ganha o colaborador, ganha a empresa e ganha o país.

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A Mudança e a história da rã

Publicada por José Manuel Dias


Ninguém teve que persuadir os que estavam no Titanic a agir. Eles foram, inteligentemente, para os salva-vidas. Mas as crises raramente caem sobre as organizações empresariais com o súbito impacte de um icebergue no Atlântico Norte envolvido em nevoeiro. A maioria das crises forma-se mês a mês.
Quase todos os que estão na vida empresarial contemplaram nalgum momento o terrível destino de uma certa rã. Segundo a história, se colocar uma rã numa panela de água a ferver, o choque é tão grande que ela salta imediatamente cá para fora. Cai-lhe a crise em cima, ela age. Todavia, prosseguindo a história, se puser a rã numa panela de água fria e aumentar gradualmente a temperatura, a rã aceitará as suas circunstâncias e, eventualmente, morrerá à medida que a água chegar ao ponto de ebulição.
Por mais feia que esta imagem seja, não é isto que está a acontecer hoje nas organizações? As condições pioram por todo o tipo de razões inesperadas. Algumas organizações ignoram durante muito tempo os sinais de perigo que predizem a necessidade de mudança. Finalmente, após anos de desempenho em deterioração - quando a água atingiu 140 graus fahrenheit e já não pode confundir-se com uma torneira de água quente - todos começam a sentir o calor e a reconhecer que tem de haver uma mudança.
In "Better Change - As Melhores Práticas para transformar a sua Organização", The Price Waterhouse Change Integration Team, Publicações D. Quixote, Lisboa (1996)

A sociedade portuguesa atravessa profundas mudanças. Ninguém questiona a sua necessidade, embora possam existir entendimentos diversos sobre os melhores caminhos. Anos de imobilismo e incompetências várias, conduziram-nos a uma situação em que não se pode mais viver de ilusões. A temperatura da água subiu. Só temos uma de duas escolhas: damos o salto ou somos cozidos. Mudar de atitude é vital. Maior rigor, maior exigência, mais qualidade e mais empenho são ingredientes necessários para essa mudança. Depende de todos. Dos mais capazes aos menos qualificados. Os agentes políticos não se podem dissociar, de igual modo, destas necessidades. A abertura das estruturas de decisão dos Partidos a sectores altamente profissionais que possam aconselhar e propôr medidas e soluções para os problemas com que nos confrontamos é, neste contexto, de grande utilidade para a concretização de uma mudança eficaz.
O sucesso do Plano Tecnológico, inscrito no Programa do Governo, apostando no conhecimento, na tecnologia e na inovação, será um bom indicador para aferir da nossa capacidade colectiva em vencer o desafio da modernização. O futuro dirá se somos bem sucedidos...

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Provérbio árabe

Publicada por José Manuel Dias

"Não digas tudo o que sabes
Não faças tudo o que podes
Não acredites em tudo o que ouves
Não gastes tudo o que tens

Porque:
Quem diz tudo o que sabe
Quem faz tudo o que pode
Quem acredita em tudo o que ouve
Quem gasta tudo o que tem

Muitas vezes,
Diz o que não convém
Faz o que não deve
Julga o que não vê
Gasta o que não pode."

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Combater o mau gasto público, o desperdício e a irresponsabilidade

Publicada por José Manuel Dias


(...) O Tribunal de Contas português preparou-se para introduzir os aperfeiçoamentos agora referenciados. Trata-se de modificações cirúrgicas, e não de uma alteração estrutural. Tiram-se lições prudentes da experiência: dispensando o visto prévio formal dos contratos adicionais e reforçando a responsabilização e a análise oportuna dos actos e contratos que exigem a mobilização de recursos públicos; perseguindo o dinheiro público onde quer que esteja, e combatendo os subterfúgios e a fraude dos que pretendem fugir à responsabilidade, exigindo contrapartida legal, adequada e proporcional na realização das despesas públicas; agilizando a aplicação de sanções por todas as secções do Tribunal; efectivando a regra de prova dos fieis depositários para os responsáveis, já que o dinheiro público é dos cidadãos contribuintes, e alargando a possibilidade de interessados introduzirem feitos em juízo, subsidiariamente em relação ao Ministério Público, com base em infracções indiciadas em relatório de auditoria do Tribunal e dos órgãos de controlo interno.
Se há irregularidades ou infracções tem de haver consequências, oportunas e exemplares. (...)
Transcrito, com a devida vénia, do Semanário "Expresso", pág. 24 do Caderno de Economia, artigo da autoria de Guilherme d´Oliveira Martins, Presidente do Tribunal de Contas

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Conhecimento

Publicada por José Manuel Dias


O conhecimento é a essência de uma liderança com êxito. O conhecimento tem três aspectos. O primeiro, o conhecimento fundamental, lida com o estudo da ciência, da história e da natureza humana; por outras palavras, a aprendizagem dos fundamentos da arte da liderança. O segundo aspecto consiste na compreensão das necessidades e dos objectivos, tanto dos constituintes como da concorrência, e o planeamento de operações eficazes para atingir os objectivos. O terceiro, o conhecimento táctico, concentra-se na descoberta das ameaças e oportunidades em evolução e na capacidade de responder rápida e apropriadamente perante elas, tendo como base uma estrutura estratégica, aberta à inovação e à improvisão.
O que é conhecimento? É compreender que se sabe algo, quando se sabe, e admitir que não se sabe, quando não se sabe. Isso é o conhecimento.
Extraído do livro "O trilho do Dragão", Donald G. Krause, Lyon Multimédia Edições, Mem Martins (1996)
A generalização desta noção de conhecimento é, a nosso ver, de grande interesse para os indivíduos, para as organizações e para o país. Só assumindo as insuficiências estamos em condições de melhorar, aprendendo com os melhores. A busca permanente do conhecimento é essencial na procura de um caminho de excelência...

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Organizações

Publicada por José Manuel Dias


O homem é um animal racional e durante toda a sua vida procura alcançar sucessivos objectivos, que vão variando segundo o momento e as circunstâncias. Com tal propósito, o homem é obrigado a cooperar com outras pessoas, para alcançar alguns objectivos que sózinho não conseguiria. A cooperação é, assim, inevitável.
Dizemos que algo (ideia, acção ou coisa) é eficaz se nos permite alcançar o que pretendemos, e dizemos que é eficiente, se o conseguimos atingir, com o mínimo de recursos possíveis. Uma pessoa que queira ser eficiente e eficaz na sua actividade, não pode, por isso, deixar cooperar com os outros, sempre que não puder atingir os seus propósitos de modo isolado.
Através da cooperação, estabelecem-se relações de interdependência, gerando-se, muitas vezes, grupos empenhados na concretização de propósitos comuns : as organizações.
Uma organização é uma invenção social com objectivos, mais ou menos compreendidos pelas pessoas que a integram, que colaboram entre si de acordo com uma certa distribuição de actividades para as quais são precisos determinados conhecimentos e técnicas. Importa, no entanto, que algumas dessas pessoas se dediquem prioritariamente a coordenar as outras, bem como a decidir sobre a utilização dos recursos físicos necessários. Existe um tipo de organização especial a que damos o nome de empresa. Uma uma organização que para além de cumprir com certos requisitos legais, tem uma necessidade vital para poder subsistir: os proveitos têm que superar os custos. Esta noção essencial anda, no entanto, muito arredada de muitas empresas e organizações e, não raras vezes, com claro prejuízo de todos nós. Recuperar o espírito empresarial é, pois, uma necessidade premente...ainda mais numa sociedade em que cerca de metade dos indivíduos dependem, de modo directo ou indirecto, do Orçamento Geral do Estado.

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A martelada e a formação

Publicada por José Manuel Dias


Imaginemos um grande petroleiro a atravessar o oceano. Um navio potente. Uma viagem bem preparada. Um dia, sem mais nem menos, ouve-se um barulho estranho e o motor avaria. O barco fica parado. O capitão do navio manda chamar, de imediato, os técnicos de reparação que se mostram incapazes de recolocar o motor a funcionar.
Socorre-se, então, de um técnico credenciado que manda buscar ao porto mais próximo. Este trabalha de forma empenhada durante dois dias mas sem obter quaisquer resultados. Solicita-se, então, o melhor engenheiro naval do país mais próximo. Trabalha dia e noite mas nada. O petroleiro continua parado.
Finalmente a companhia de navegação resolve chamar um dos maiores especialistas do mundo na reparação daquele tipo de motores. Ele chega, olha demoradamente para a casa de máquinas e ouve o barulho com atenção. Pede para desligarem o motor. Abre a mala que tinha trazido. Retira um pequeno martelo e dá uma pancada firme numa válvula vermelha que estava ligeiramente solta. Guarda o martelo na mala. Pede para voltarem a ligar o motor e tudo funciona com normalidade.
Uma semana depois chega a factura aos escritórios da empresa de navegação. O especialista tinha cobrado € 20.000,00.
- Como é que os seus serviços custaram € 20.000,00?! Uma hora de trabalho e uma única martelada! - questinou a direcção da companhia.
Consultado novamente, o especialista remeteu factura discriminada:
- Para dar uma martelada : € 100,00.
- Para saber onde a dar : € 19.900,00.
O que conta verdadeiramente não é dar a martelada, é ter os conhecimentos adequados que nos permitam saber onde a dar. Ao melhorarmos as nossas competências, criamos condições para saber como podemos intervir de modo mais eficiente e eficaz. Todo o tempo dedicado à formação deve, pois, ser encarado como um investimento...

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Aplausos e assobios

Publicada por José Manuel Dias


De acordo com dados divulgados pelo Instituto do Emprego e Formação Profissional (IEFP), em Maio, o número de desempregados inscritos nos centros de emprego nacionais, diminuiu 2,6% em relação ao mês anterior, o que equivale a menos 12.244 pessoas e 2,5% em comparação com o mesmo período de 2005, equivalente a 13.265 indivíduos.
A Economia cresceu 1% nos primeiros três meses do ano, face a período homólogo do ano anterior, de acordo com o Instituto Nacional de Estatística, em linha com as expectativas do Ministério da Economia. Existem, pois, sinais favoráveis à recuperação do Produto Interno Bruto (PIB). Já nos últimos três meses do ano anterior, o PIB tinha crescido 0,7%, relativamente a igual período de 2004. Registe-se, de igual modo, como sinal positivo o crescimento das exportações, bem como o aumento da procura interna, graças ao consumo privado e ao investimento.
A retoma parece querer dar os primeiros sinais...Merece, pois, os nossos aplausos.
O número de licenciados sem emprego, inscritos nos centros de emprego, ronda os 40.000. No último ano, de acordo com dados do IEFP, o desemprego entre aqueles que possuem algum tipo de habilitação superior subiu 17%. Em face desta constatação, parece legítimo concluir-se pela inadequação de muitos cursos superiores às reais necessidades do mercado.
Nesta situação, os assobios devidos, antecipam as mudanças que estão na forja em todas as Escolas que pretendem continuar a ter procura...O mercado não perdoa e os contribuintes contemporizam cada vez menos.

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Deadlines

Publicada por José Manuel Dias


Negociar é uma actividade humana, como observou Adam Smith «nunca ninguém viu dois cães a negociar um osso». Optimizar o processo negocial é, seguramente, um objectivo sempre presente em cada um de nós. Existem técnicas e tácticas que podem ser usadas com esse propósito. O modo como lidamos como os prazos ( deadlines) pode ajudar ou dificultar a concretização dos nossos objectivos. Os prazos exercem sempre pressão. Se, por exemplo, tem um objectivo para final do mês, o seu poder de negociação pode sair enfraquecido. Se tem que se reabastecer num dado limite temporal, pode não ter oportunidade para fazer as melhores escolhas. Se tem um tempo fixado para vender um habitação porque já assumiu um compromisso de compra de uma nova e o valor de venda daquela, é necessário para dar como reforço de sinal desta, o seu poder de negociação sai enfraquecido.
Os prazos conduzem ao reforço da pressão mas esta será, ainda maior, se a outra parte conhecer esse nosso constrangimento. Se desvendarmos os nossos prazos, os outros negociadores poderão tirar partido, aproveitando-se da situação. O tempo passa a jogar a favor da outra parte. Esconda, por isso, dos outros essa condicionante do seu poder negocial.
Boas negociações.

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Pergunte ao cliente

Publicada por José Manuel Dias


Temos por vezes dificuldade em saber em que o cliente está a pensar. Nestas situações a melhor maneira de obter informação é perguntar-lhe. Conhecer a sua opinião é vital para qualquer organização. Não devemos ter, por isso, receio de o questionar. O que o cliente nos transmite é essencial para o nosso trabalho. Quando está muito satisfeito o cliente tende a verbalizar a sua satisfação, do mesmo modo que não hesitará em apresentar reclamação quando a qualidade do nosso desempenho lhe desagradar.
Mas tirando as situações extremas, como é que podemos saber o que os clientes pensam? Com este propósito, podem sempre ser feitas as seguintes perguntas: " O nosso serviço correspondeu às suas expectativas? Gostaria que alguma coisa estivesse de maneira diferente? ".
Existem outros processos de recolha sistemática de opinião dos clientes, quer por via dos inquéritos anónimos, a serem preenchidos, uma vez concluído o serviço, quer por sondagens, utilizando a base de clientes da organização.
A preocupação essencial é recolher junto dos clientes, mesmo junto daqueles que não emitiram opinião de modo espontâneo, "feedback" do desempenho da organização. Podemos ter a certeza que as suas respostas, constituirão excelentes oportunidades para melhorar o nosso serviço.

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Dolo ou Negligência

Publicada por José Manuel Dias


Agir com dolo, é, na linguagem comum, agir com vontade de prejudicar alguém. Ora se tal acontece, não há (salvo os casos "justificados" e "desculpados", que analisaremos mais tarde) como não imputar "integralmente" a censurabilidade de uma acção criticável ao indivíduo que a pratica. O Código Penal, no seu artigo 14º, explicitando melhor o sentido dessa vontade, caracteriza três tipos de dolo distintos: o directo, o indirecto e o eventual.
Enquanto a ideia de dolo está associada a uma má intenção, a ideia de negligência aproxima-se mais de um descuido. A censurabilidade de uma acção não contaminará, assim, "integralmente" o sujeito que a pratica. Mas o que significa este "não integralmente"? Por um lado diz-nos o artigo 13º do Código Penal que " só é punível o facto praticado com dolo ou, nos casos especialmente previstos na lei, com negligência". A negligência, prevista no artigo 14º do Código Penal, incorpora dois requisitos, um de carácter objectivo (relacionado com os factos) e outro de carácter subjectivo (relacionado com o sujeito a eles associado), que têm de ser "medidos" atendendo às circunstâncias específicas (e estas variam) em que se desenrola a "cena do crime". O elemento objectivo consiste em não se proceder com o cuidado a que se está obrigado; existe pois uma espécie de lei que se viola. O elemento subjectivo consiste em não se proceder com o cuidade de que se é capaz (segundo um certo ideal de "homem normal", face a certas circunstâncias), existirá pois um maior ou menor grau de, digamos "habilidade".
Extraído de livro "Cem Argumentos", de Paulo Morgado, Editora Vida Económica, Porto, 2004
Quando determinadas pessoas ocupando lugares de responsabilidade nas respectivas estruturas representativas assumem (ou não) determinadas posições, procurando beneficiar pequenos grupos, em claro prejuízo do bem comum, assalta-nos a dúvida se o seu comportamento pode ser classificado como doloso ou negligente. Acreditamos, no entanto, que parte deles laborará apenas numa negligência inconsciente, em face das demonstrações recorrentes de ausência de um conhecimento sustentado sobre as realidades em que teimam opinar. Mudar mentalidades e comportamentos mais do que uma necessidade, é uma exigência. Portugal precisa de ter futuro...

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Branqueamento de capitais

Publicada por José Manuel Dias


O branqueamento de capitais (processo que consiste em conferir aos capitais um aspecto legal para mascarar a sua origem criminosa) é um problema à escala mundial, constituindo uma uma séria ameaça às sociedades e às próprias democracias. A sua origem é o tráfico de droga. Milhões de Euros, gerados pelo narcotráfico e por outras práticas ilícitas entram no circuito legal dos negócios acabam por envolver de uma parte importante da economia, no mundo da criminalidade. Essa tomada de consciência colectiva tem contribuido para o reforço do seu combate, procurando travar a sua expansão.
A própria ONU, através do Programa Mundial contra o Branqueamento de Capitais tem pugnado pela criação de estruturas para o estudo, informação, aconselhamento e assistência técnica sobre branqueamento de capitais e o alargamento e reforço da aplicação de medidas para o prevenir, aproveitando designadamente as experiências do Grupo de Acção Financeira Internacional (GAFI).
Ao nível da União Europeia, o combate ao branqueamento de capitais tem-se inscrito no quadro da criação de um espaço de liberdade, segurança e justiça, existindo a vontade de o erradicar "onde quer que ocorra". Foi, assim, adoptado um conjunto de medidas destinadas a melhorar o combate contra este fenómeno, pela via do reconhecimento mútuo das decisões penais em matéria de congelamento dos valores dos produtos do crime.
Em Portugal, existe diversa regulamentação que, materializando essas preocupações, alargou o âmbito da incriminação e da prevenção. Além disso, o Banco de Portugal , através de disposições de natureza instrumental, pormenorizou algumas das normas em vigor, de modo a permitir às Instituições Financeiras maximizar o grau de segurança e eficácia dos seus procedimentos internos em matéria de prevenção de branqueamento de capitais.
O que já foi feito neste domínio deve constituir um estímulo, para continuar o muito trabalho que está por fazer... O Estado de Direito reclama. A sociedade agradece!

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Esperar ou agir...

Publicada por José Manuel Dias


Estamos no XX Congresso do Partido Comunista da União Soviética, em 1956. Krutchev discursa no púlpito e diz aos seus camaradas:
«Estaline fez isto e aquilo», «Estaline cometeu este e aquele crime».
E assim continua o seu rol de acusações. Ao fim de meia hora, ouve-se uma voz lá no fundo da sala, que diz: «E você, camarada Krutchev, onde estava durante esse tempo todo? Que fazia?» Faz-se um silêncio sepulcral na sala. Krutchev pára imediatamente de falar. Poisa os óculos. Ergue o olhar e pergunta em tom de desafio:
«Quem falou?» Faz-se silêncio na sala. «Quem falou!?» Silêncio…«Quem falou!!!?»
O silêncio é total. Krutchev sorri, baixa um pouco a cabeça e diz:
«Pois é, camarada. Estava aí onde você está agora: quieto e calado!».
Serve esta pequena história, para relevar a importância de agirmos. Não há que esperar. Não há que recear temer ter razão antes do tempo. O tempo é um recurso escasso. O tempo que passa não volta. O tempo tem de ser bem gerido. Importa, por isso, actuar de forma empenhada e responsável, com o propósito de fazer as mudanças necessárias, antes que outros as façam por nós. A hora da decisão chegou. Não há volta a dar. Conhecer as melhores práticas de gestão será, seguramente, facilitador das decisões que temos que tomar, quer na nossa vida pessoal, quer no plano profissional. A gestão está, pois, na ordem do dia...

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A sabedoria dos lobos

Publicada por José Manuel Dias


Caçadores, fotógrafos, investigadores e outros que tenham tido a sorte de testemunhar uma verdadeira alcateia a caçar, geralmente relatam que ficaram sem palavras quando o destino seguiu o seu caminho. Apenas alguns momentos antes, enquanto os observadores espreitavam através dos binóculos, os lobos pareciam seguir distraidamente o rebanho como faziam há dias. De repente, os lobos aparentemente letárgicos entraram em acção como uma equipa coordenada, poderosa e concentrada, com cada lobo compreendendo o plano estratégico e o papel que devia desempenhar.
Há inúmeras variantes das estratégias usadas pelos lobos para alcançarem o seu objectivo, mas uma em particular ficou registada no meu pensamento. Uma equipa de quatro lobos iniciou repentinamente uma investida coordenada a uma manada de bois almiscarados, dirigindo-os para uma pequena elevação. Assim que os bois chegaram ao cimo, deparam com dois lobos parados mesmo no seu caminho, parecendo imóveis e apáticos. Os bois almiscarados entraram em pânico (como os lobos previam) , espalhando-se em todas as direcções, perdendo assim a protecção proporcionada pelo grupo. Enquanto os bois entravam numa confusão descontrolada, os seis lobos convergiram para um boi almiscarado mais velho, de alguma maneira mais enfraquecido. Um lobo agarrou-se-lhe ao maxilar inferior , outro à testa, puxando a presa para o chão enquanto os outros literalmente lhe arrancavam as pernas. A luta terminou rapidamente. Os bois almiscarados tinham confiado no grupo para a sua protecção e não tinham um plano para rivalizar com um ataque habilmente executado. A alcateia era pequena em comparação com a manada de bois, mas tinha uma estratégia, habilmente executada, e venceu.
Infelizmente, quando me encontro pela primeira vez com um grupo de gestores, é quase sempre um dado adquirido que poucos, ou nenhum deles, conhecem a missão ou objectivos da sua organização. Sem este conhecimento, não pode haver uma estratégia coerente. A mesma resposta negativa me é dada muitas vezes quando lhes pergunto se podem expor os seus objectivos pessoais e a sua missão na vida.
Sem ter pensado nisso, será que você adoptou a filosofia do velho ditado " se você não sabe para onde vai, qualquer caminho o levará lá"?
Extraído do livro " A sabedoria dos lobos", de Twyman L. Towery, Sinais de Fogo Publicações, Lisboa, 2001

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Recursos Humanos e Mobilidade

Publicada por José Manuel Dias


Os recursos humanos de qualquer organização são sempre considerados o seu " capital mais precioso". A sua gestão é, no entanto, uma tarefa muito complexa. Se for criteriosa, pode traduzir-se numa vantagem competitiva, sendo menos cuidada, pode ser geradora de fortes problemas. Existem, entretanto, algumas preocupações que convirá sempre observar:
1) Cada organização deve definir os postos de trabalho necessários e as competências e perfis ajustados a um bom desempenho;
2) cada colaborador deve ter objectivos individuais precisos que devem estar alinhados com os objectivos da organização;
3) os objectivos devem ser específicos, mensuráveis, acordados, realistas e temporizados;
4) o desempenho, para além de uma componente de auto-avaliação, deve ser, sempre, objecto de apreciação por parte do responsável hierárquico e de uma entidade independente;
5) eventuais discrepâncias entre o desempenhado esperado e o realizado, devem ser justificadas, equacionado-se a definição de um plano formativo tendente a melhorar as respectivas competências e/ou a transferência para posto de trabalho mais ajustado ao perfil do colaborador;
6) parte da componente remuneratória deve ser variável e indexada ao grau de concretização dos objectivos fixados.
A avaliação de desempenho não deve ser o cumprimento dum ritual. É a oportunidade privilegiada para avaliador e avaliado identificarem as necessidades de melhoria e programarem os ajustamentos adequados, em ordem a melhorar a competitividade da respectiva organização. No futuro, todos o sabemos, só haverá lugar para os melhores e " os muito bons são melhores que os bons".
No que concerne à Administração Pública portuguesa só em 2003 se iniciou um processo mais elaborado de avaliação (SIADAP) que visa distinguir os melhores. Mais recentemente, o actual Governo tomou a iniciativa de apresentar legislação sobre a mobilidade dos funcionários. Esta lei, podendo ser criticada por conservadores, de várias cores políticas, é absolutamente vital para alocar os recursos humanos aos postos de trabalhos essenciais, deslocando-os dos menos necessários e/ou dos lugares a eliminar, por perfeitamente inúteis.
Para termos uma Administração Pública que se paute por critérios de eficiência e eficácia na gestão dos RH temos ainda de percorrer um longo caminho...

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Planeamento por cenários

Publicada por José Manuel Dias


O planeamento por cenários corresponde a um conjunto de técnicas que possibilita a construção de hipóteses alternativas sobre o futuro, permitindo às empresas estarem preparadas para a concretização de cada uma dessas hipóteses. Procura definir-se uma estratégia, com base na observação atenta do presente, com o intuito de reduzir as incertezas (quantitativas e qualitativas) e, de algum modo, ajudar a modelar o futuro. Não se pretende fazer uma previsão, com base no passado mas, essencialmente, desenhar vários futuros possíveis, admitindo mesmo a alteração das "regras de jogo". Mesmo que nenhum dos cenários elencados, venha a concretizar-se, este método não deixa de incentivar um grande exercício de reflexão colectiva quanto às estratégias a adoptar a longo prazo, por via da identificação das principais tendências e das potenciais rupturas de tendência que constituem as "formas motrizes" da Cenarização. Aponta-se, entretanto, uma grande vantagem no seu exercício, as organizações passam a dispôr de planos de contingência dependentes da evolução de algumas das variáveis críticas da sua actividade normal.
Esta técnica foi sistematizada e desenvolvida por Peter Schwartz, autor do livro "The Art of the Long View" (1991) e ganha adeptos, a cada dia que passa, em resultado da única certeza que novos tempos nos trazem: cada vez mais incertezas.
“ Nunca faço previsões. Apenas olho através da janela e vejo o que é visível mas que ainda não foi visto.” Peter Drucker em citação da Executive Digest, Maio de 1997

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Reuniões de trabalho

Publicada por José Manuel Dias


As reuniões de trabalho são um instrumento chave para uma gestão eficaz. Importa, no entanto, assegurar a sua correcta preparação. A ordem de trabalhos deve ser previamente conhecida, a informação relevante deve ser disponibilizada tempestivamente e o líder deve velar por uma condução eficiente. Muitas pessoas têm resistências em relação às reuniões porque muitas vezes não aparecem resultados ou aparecem apenas depois de intermináveis discussões, ficando, assim, com a sensação de terem desperdiçado e não investido o seu tempo. Julgamos, porém, ser de relevar que é numa reunião de trabalho que se cria e reforça o espírito de equipa: um grupo de pessoas que se juntam com o propósito de atingir um qualquer objectivo. As reuniões podem ajudar cada participante a compreender qual é o seu papel na equipa e que responsabilidades lhe são cometidas em ordem à consecução dos objectivos do grupo. Acresce que as deliberações acabam por reforçar em todos os participantes, um compromisso face às decisões tomadas e aos objectivos fixados. É, ainda, para as reuniões que os membros do grupo levam os seus conhecimentos, as suas competências e as suas experiências profissionais. A reunião é o palco de eleição para fazer despontar os efeitos da sinergia (2+2=5) que se podem traduzir na descoberta de propostas e soluções mais eficazes e mais criativas do que as resultantes de um trabalho isolado. Uma reunião para ser verdadeiramente produtiva não deve ultrapassar o número máximo de doze participantes, nem deve ter uma duração superior a duas horas e meia. Os horários devem ser sempre respeitados. A reunião deve ter sempre um objectivo: informação, resolução de problema ou decisão. Uma parte da qualidade e eficiência de uma reunião pode ser aferida pela acta que dela resultar. Quem faz o quê e para quando? São as perguntas que devem ter sempre resposta e que permitem dar continuidade ao trabalho do grupo. Em bom rigor para que poderia servir uma reunião se não levasse à concretização de acções bem definidas?
Os participantes reforçarão o espírito de equipa se receberem rapidamente o feedback da reunião. Importa, por isso, fazer circular os resultados da reunião e as suas principais conclusões , com as decisões, as próximas etapas e a próxima reunião com dia e hora marcadas.
Boas reuniões...

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Lei de Gresham

Publicada por José Manuel Dias


Esta lei da economia ganhou particular notoriedade na sequência de artigo publicado no "Expresso", com este título. A autor do artigo é o actual Presidente da República e Pedro Santana Lopes era, na época, Primeiro Ministro. A lei defende que " a má moeda expulsa a boa moeda da circulação".
Invocar esta lei, permite explicar muitas das ineficiências existentes na nossa sociedade. Na época em que o valor do dinheiro equivalia ao seu peso em ouro ou prata, se houvesse quebra da moeda (o rei ou o governo decidisse cunhar moeda com o mesmo valor nominal, mas com menos teor em ouro ou prata), então os possuidores da moeda antiga preferiam guardá-la, porque embora o valor nominal para as transacções no mercado fosse o mesmo, ela valia intrinsecamente mais. Em consequência as transacções tendiam a fazer-se usando apenas a má moeda, enquanto a boa moeda era entesourada. Esta situação, transportada para os dias de hoje, conduz ao aparecimento de muitos dirigentes, nos mais variados domínios, que só o são, por falta de comparência dos mais competentes e dos mais capazes, que não estão para se sujeitar ao escrutínio permanente, com custos elevados ( materiais e de exposição pública). Por outro lado, e no que concerne ao mercado político-partidário, importa referir que o mesmo não é completamente transparente e existem, mesmo, fortes barreiras à entrada de novos protagonistas, em grande parte levantadas por quem faz da política profissão. Quem tem mais responsabilidades nos vários domínios da vida social e económica tem, a nosso ver, a obrigação de enfatizar a importância da qualidade e da competência, empenhando-se, no exercício da sua plena cidadania, a combater os efeitos da Lei de Gresham...

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Bom trabalho!

Publicada por José Manuel Dias


- Aquilo que eu mais gostei nesta atitude do meu amigo - disse Anne Marie - foi a forma como ele destacou em primeiro lugar os aspectos positivos. Isso fez com que a gerente pudesse falar das coisas que não estavam a correr bem, na sua perspectiva.
Foi projectado outro slide com a definição das duas reacções de que Anne Marie estivera a falar :
APANHEI-TE - Apanhar as pessoas a cometer erros
BOM TRABALHO! - Apanhar as pessoas a fazer as coisas bem
Se ao longo da sua vida obteve sobretudo reacções APANHEI-TE ao seu desempenho, é natural que tenda a ter a mesma reacção com os outros. Mas se, enquanto gestor, quiser optimizar o seu desempenho e o dos seus colaboradores, é muito importante aprender a ter reacção BOM TRABALHO! Provavelmente, já devem ter percebido que muitos de nós fazemos o contrário: concentramo-nos no mau desempenho e não no bom. Mas, ao fazê-lo, estamos a reforçar exactamente o tipo de comportamento que queremos eliminar.
« A atenção é para os seres humanos aquilo que o Sol é para as plantas. Aquilo a que prestamos atenção floresce e aquilo que ignoramos murcha.».
Excerto do livro Bom trabalho! Autores Ken Blanchard, Thad Lacinak, Chuck Tompkins e Jim Ballerd, Editora Pergaminho, Cascais ( 2003).
Um livro incontornável para quem pretende melhorar o seu desempenho, tanto no plano familiar como profissional. Conta a história de um gestor e pai de família que está a passar por um período difícil. Recebe, no entanto, uma ajuda inesperada... e mais não dizemos, para deixar aos interessados o gosto da descoberta.

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Decisões e consequências...

Publicada por José Manuel Dias


Alberto e André eram vizinhos e amigos. Um dia, Alberto plantou alguns pés de abóbora mas, como o seu terreno era inclinado, as ramagens direccionaram-se para o terreno do André, logo florescendo e gerando razoável produção.
Alberto e André consumiam e vendiam as abóboras, aleatoriamente, sem problemas mas , com a entrada do dinheiro, surgiram as desavenças, cada qual julgando-se o legítimo dono. Alberto pelo plantio, André pela produção em seu terreno.
- Ocupam as minhas terras, logo são minhas - afirma André.
- Fui eu que as plantei, as raízes estão no meu terreno - proclama Alberto.
O caso foi ao Juíz, que tentou apaziguá-los, propondo um acordo. Ambos permaneceram intransigentes. André ganhou a causa.
Alberto, irritado, extirpou as raízes...

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Management by walking around

Publicada por José Manuel Dias

F

Mangement by walking around significa, literalmente, gerir andando pela empresa. Trata-se de um estilo de gestão que vem sendo utilizado de modo crescente. Reforça a importância do contacto dos gestores com os restantes colaboradores da empresa, valorizando o contacto pessoal e humano nas organizações. Os gestores obtêm, por esta via, muita informação que não lhes chega pelos relatórios ou em relatos de subordinados.
A ideia "que uma imagem vale por mil palavras" é interiorizada com esta prática. Acaba a expectativa de só encontrar os gestores de topo em momentos de grandes mudanças ou em situações de crise. Uma utilização criteriosa deste estilo de gestão pode revelar-se como um forte factor de motivação, para todos os colaboradores da empresa.
Empresários, dirigentes e quadros superiores das mais variadas organizações deveriam conhecer e praticar este tipo de gestão. Esbateriam, assim, a diferença entre o que julgam liderar e o que de facto lideram...

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PNL - Programação Neuro-linguística

Publicada por José Manuel Dias


Quando nos relacionamos com os outros, nem sempre valorizamos o modo como a comunicação é feita, por nos focalizarmos, na maior parte das vezes, no respectivo conteúdo. Sucede, porém, que é ao nível do processo comunicacional que se determina, em grande parte, o tipo de relação que temos...
A força da nossa comunicação joga-se ao nível do inconsciente e de uma forma não verbal. Podemos enfatizar o poder da nossa comunicação se conseguirmos obter informações sensoriais acerca do outro, utilizando o que se vê, ouve e sente e, ao mesmo tempo, prestando atenção à expressão do seu rosto e dos seus lábios. Se compreendermos o nosso interlocutor podemos utilizar a "melhor via" para chegar aos nossos propósitos. As informações sensoriais que interessa recolher, são as seguintes : visual (V), auditiva (A) e sensitiva(S). Normalmente uma pessoa usa preferencialmente um destes canais. As pessoas que utilizam mais o canal visual vêem o mundo em imagens, falam depressa, utilizam metáforas visuais e têm resistência a falar de olhos nos nos olhos. Os auditivos escolhem criteriosamente as palavras que usam, têm a voz timbrada, falam com ritmo e têm um diálogo interior intenso. Os sensitivos têm voz profunda, falam lentamente, a conversa é entrecortada com pausas, manifestam entusiasmo, frieza ou indiferença perante as situações que vivenciam.
Para se ser eficaz na comunicação convirá utilizar uma linguagem semelhante à do interlocutor e potenciar o poder da comunicação através da análise que fazemos do seu referencial V.A.S.. Um exemplo:
Visual - Vejo o que quer dizer...a sua imagem é clara..
Auditivo - Percebo bem o tom em que fala, soa-me bem...
Sensitivo - Compreendo-o perfeitamente...
Deste modo, a nossa relação com o nosso interlocutor é mais próxima e criamos condições para a necessária sincronização, analisando, concomitantemente, os seus metaprogramas, isto é, as estruturas mentais que adopta no tratamento da informação, na formação das representações internas ou na formulação dos respectivos objectivos.
Alguns dos políticos da nossa praça teriam resultados mais animadores se tivessem presente alguns destes princípios da PNL, pois não será por acaso que todos os grandes comunicadores utilizam esta metodologia no seu quotidiano...

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