Diagnóstico

Publicada por José Manuel Dias


O termo diagnóstico pertence ao vocabulário da Medicina. No entanto, fazem-se, com alguma frequência, diagnósticos a empresas com o propósito de descobrir os seus defeitos e adoptar as medidas correctivas adequadas. Uma análise crítica focalizada no funcionamento de uma dada empresa, poderá identificar defeitos e insuficiências como, por exemplo, na respectiva estruturação, nos métodos produtivos, na gestão dos stocks, na área comercial, bem como relevar os aspectos positivos.
Uma empresa quando é criada tem sempre um objectivo e é (ou deve ser) estruturada em função desse objectivo, reunindo os meios humanos e materiais julgados adequados. Esta reunião não é, contudo, tarefa fácil, daí resultando, muitas vezes, desajustamentos entre os meios afectos e os resultados desejados. Na maioria das situações estes desequlíbrios decorrem da própria evolução da empresa e/ou das próprias alterações dos mercados.
O diagnóstico da empresa tem um duplo propósito : o exame da situação da empresa e o estudo do funcionamento das suas diversas áreas. Pretende-se dar resposta às seguintes preocupações:
1) Verificar os procedimentos internos;
2) Identificar causas de deficiência;
3) Evidenciar pontos fracos e definição de meios para eliminar falhas;
4) Optimizar níveis de rentabilidade;
5) Clarificar propósitos estratégicos da empresa e escolha de meios para monitorar desempenho;
6) Situar empresa em relação aos concorrentes;
7) Determinar o valor financeiro da empresa.
O diagnóstico não se pode limitar a elencar as deficiências e pontos fracos duma empresa, deve constituir-se como um instrumento de mudança, traçando novos caminhos e identificando recursos a afectar, viabilizando as melhores escolhas em ordem a concretizar os propósitos dos empresários. O diagnóstico não revela apenas a doença indica, de igual modo, o tipo de tratamento a aplicar.

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Formação - Top Secret

Publicada por José Manuel Dias


Os seus empregados lamuriar-se-ão frequentemente acerca da necessidade de formação. Tente ignorá-los. A formação não conduz a nada de bom. A curto prazo, provoca faltas ao trabalho. A longo prazo, faz que os empregados se vão embora para empresas que pagam um salário que permita viver. Quando isso acontece, ninguém ganha.
A sua primeira linha de defesa é a lógica. Tente dissuadir os seus empregados de terem aulas de formação usando este argumento inatacável: « Porque precisa de todas essas aulas de formação técnica? Eu não precisei de qualquer formação para desempenhar estas funções.»
Por vezes, a lógica não chega, se os parvos do departamento financeiro atribuírem dotações para a formação do pessoal. os empregados apresentarão a dotação para formação como justificação para os seus pedidos fúteis.
Solução: Viagem. E muito.
Inscreva-se para viagens a locais exóticos para «assistir a seminários» e «visitar clientes». Isto esgotará todo o seu orçamento ao ponto de ser necessário fazer cortes estratégicos, isto é. eliminar a dotação para formação.
Quando o orçamento da formação desaparecer, os empregados ficarão desapontados,mas, pelo menos, não terão conhecimentos suficientes para arranjarem emprego noutro lado. E isso significa aumento de produtividade.
Mas no preciso momento em que trabalha para eliminar o flagelo da formação, será necessário dizer coisas como « A formação é uma das grandes prioridades».
Retirado de "O Grande livro das empresas escrito por um cão", Scott Adams, Notícias Editorial, Lisboa (1997)
Se reflectirmos sobre o comportamento de alguns patrões (em bom rigor, não podemos classificar como empresários) facilmente concluímos que o texto supra parece adequar-se que nem uma luva. Todos concordarão, no entanto, que a qualificação dos recursos humanos é essencial para aumentar a competitividade e produtividade das empresas. Importa, por isso, que o discurso tenha correspondência com a realidade. Foi criado um programa de incentivos à modernização da Economia - o Prime - que tem como beneficiários as Empresas, os Agentes da Envolvente Empresarial e as Escolas Tecnológicas com a finalidade de promover novos potenciais de desenvolvimento, designdamente por via da melhoria das competências dos recursos humanos. Por outro lado, o Código de Trabalho (Lei 99/2003) passou a contemplar a formação contínua dos trabalhadores, fixando um mínimo de horas de formação profissional.
Temos, pois, instrumentos para, cada vez mais, fazermos mais e fazermos melhor, ganhando, assim, maior competitividade. Ganha o colaborador, ganha a empresa e ganha o país.

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A Mudança e a história da rã

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Ninguém teve que persuadir os que estavam no Titanic a agir. Eles foram, inteligentemente, para os salva-vidas. Mas as crises raramente caem sobre as organizações empresariais com o súbito impacte de um icebergue no Atlântico Norte envolvido em nevoeiro. A maioria das crises forma-se mês a mês.
Quase todos os que estão na vida empresarial contemplaram nalgum momento o terrível destino de uma certa rã. Segundo a história, se colocar uma rã numa panela de água a ferver, o choque é tão grande que ela salta imediatamente cá para fora. Cai-lhe a crise em cima, ela age. Todavia, prosseguindo a história, se puser a rã numa panela de água fria e aumentar gradualmente a temperatura, a rã aceitará as suas circunstâncias e, eventualmente, morrerá à medida que a água chegar ao ponto de ebulição.
Por mais feia que esta imagem seja, não é isto que está a acontecer hoje nas organizações? As condições pioram por todo o tipo de razões inesperadas. Algumas organizações ignoram durante muito tempo os sinais de perigo que predizem a necessidade de mudança. Finalmente, após anos de desempenho em deterioração - quando a água atingiu 140 graus fahrenheit e já não pode confundir-se com uma torneira de água quente - todos começam a sentir o calor e a reconhecer que tem de haver uma mudança.
In "Better Change - As Melhores Práticas para transformar a sua Organização", The Price Waterhouse Change Integration Team, Publicações D. Quixote, Lisboa (1996)

A sociedade portuguesa atravessa profundas mudanças. Ninguém questiona a sua necessidade, embora possam existir entendimentos diversos sobre os melhores caminhos. Anos de imobilismo e incompetências várias, conduziram-nos a uma situação em que não se pode mais viver de ilusões. A temperatura da água subiu. Só temos uma de duas escolhas: damos o salto ou somos cozidos. Mudar de atitude é vital. Maior rigor, maior exigência, mais qualidade e mais empenho são ingredientes necessários para essa mudança. Depende de todos. Dos mais capazes aos menos qualificados. Os agentes políticos não se podem dissociar, de igual modo, destas necessidades. A abertura das estruturas de decisão dos Partidos a sectores altamente profissionais que possam aconselhar e propôr medidas e soluções para os problemas com que nos confrontamos é, neste contexto, de grande utilidade para a concretização de uma mudança eficaz.
O sucesso do Plano Tecnológico, inscrito no Programa do Governo, apostando no conhecimento, na tecnologia e na inovação, será um bom indicador para aferir da nossa capacidade colectiva em vencer o desafio da modernização. O futuro dirá se somos bem sucedidos...

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Provérbio árabe

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"Não digas tudo o que sabes
Não faças tudo o que podes
Não acredites em tudo o que ouves
Não gastes tudo o que tens

Porque:
Quem diz tudo o que sabe
Quem faz tudo o que pode
Quem acredita em tudo o que ouve
Quem gasta tudo o que tem

Muitas vezes,
Diz o que não convém
Faz o que não deve
Julga o que não vê
Gasta o que não pode."

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Combater o mau gasto público, o desperdício e a irresponsabilidade

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(...) O Tribunal de Contas português preparou-se para introduzir os aperfeiçoamentos agora referenciados. Trata-se de modificações cirúrgicas, e não de uma alteração estrutural. Tiram-se lições prudentes da experiência: dispensando o visto prévio formal dos contratos adicionais e reforçando a responsabilização e a análise oportuna dos actos e contratos que exigem a mobilização de recursos públicos; perseguindo o dinheiro público onde quer que esteja, e combatendo os subterfúgios e a fraude dos que pretendem fugir à responsabilidade, exigindo contrapartida legal, adequada e proporcional na realização das despesas públicas; agilizando a aplicação de sanções por todas as secções do Tribunal; efectivando a regra de prova dos fieis depositários para os responsáveis, já que o dinheiro público é dos cidadãos contribuintes, e alargando a possibilidade de interessados introduzirem feitos em juízo, subsidiariamente em relação ao Ministério Público, com base em infracções indiciadas em relatório de auditoria do Tribunal e dos órgãos de controlo interno.
Se há irregularidades ou infracções tem de haver consequências, oportunas e exemplares. (...)
Transcrito, com a devida vénia, do Semanário "Expresso", pág. 24 do Caderno de Economia, artigo da autoria de Guilherme d´Oliveira Martins, Presidente do Tribunal de Contas

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Conhecimento

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O conhecimento é a essência de uma liderança com êxito. O conhecimento tem três aspectos. O primeiro, o conhecimento fundamental, lida com o estudo da ciência, da história e da natureza humana; por outras palavras, a aprendizagem dos fundamentos da arte da liderança. O segundo aspecto consiste na compreensão das necessidades e dos objectivos, tanto dos constituintes como da concorrência, e o planeamento de operações eficazes para atingir os objectivos. O terceiro, o conhecimento táctico, concentra-se na descoberta das ameaças e oportunidades em evolução e na capacidade de responder rápida e apropriadamente perante elas, tendo como base uma estrutura estratégica, aberta à inovação e à improvisão.
O que é conhecimento? É compreender que se sabe algo, quando se sabe, e admitir que não se sabe, quando não se sabe. Isso é o conhecimento.
Extraído do livro "O trilho do Dragão", Donald G. Krause, Lyon Multimédia Edições, Mem Martins (1996)
A generalização desta noção de conhecimento é, a nosso ver, de grande interesse para os indivíduos, para as organizações e para o país. Só assumindo as insuficiências estamos em condições de melhorar, aprendendo com os melhores. A busca permanente do conhecimento é essencial na procura de um caminho de excelência...

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Organizações

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O homem é um animal racional e durante toda a sua vida procura alcançar sucessivos objectivos, que vão variando segundo o momento e as circunstâncias. Com tal propósito, o homem é obrigado a cooperar com outras pessoas, para alcançar alguns objectivos que sózinho não conseguiria. A cooperação é, assim, inevitável.
Dizemos que algo (ideia, acção ou coisa) é eficaz se nos permite alcançar o que pretendemos, e dizemos que é eficiente, se o conseguimos atingir, com o mínimo de recursos possíveis. Uma pessoa que queira ser eficiente e eficaz na sua actividade, não pode, por isso, deixar cooperar com os outros, sempre que não puder atingir os seus propósitos de modo isolado.
Através da cooperação, estabelecem-se relações de interdependência, gerando-se, muitas vezes, grupos empenhados na concretização de propósitos comuns : as organizações.
Uma organização é uma invenção social com objectivos, mais ou menos compreendidos pelas pessoas que a integram, que colaboram entre si de acordo com uma certa distribuição de actividades para as quais são precisos determinados conhecimentos e técnicas. Importa, no entanto, que algumas dessas pessoas se dediquem prioritariamente a coordenar as outras, bem como a decidir sobre a utilização dos recursos físicos necessários. Existe um tipo de organização especial a que damos o nome de empresa. Uma uma organização que para além de cumprir com certos requisitos legais, tem uma necessidade vital para poder subsistir: os proveitos têm que superar os custos. Esta noção essencial anda, no entanto, muito arredada de muitas empresas e organizações e, não raras vezes, com claro prejuízo de todos nós. Recuperar o espírito empresarial é, pois, uma necessidade premente...ainda mais numa sociedade em que cerca de metade dos indivíduos dependem, de modo directo ou indirecto, do Orçamento Geral do Estado.

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A martelada e a formação

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Imaginemos um grande petroleiro a atravessar o oceano. Um navio potente. Uma viagem bem preparada. Um dia, sem mais nem menos, ouve-se um barulho estranho e o motor avaria. O barco fica parado. O capitão do navio manda chamar, de imediato, os técnicos de reparação que se mostram incapazes de recolocar o motor a funcionar.
Socorre-se, então, de um técnico credenciado que manda buscar ao porto mais próximo. Este trabalha de forma empenhada durante dois dias mas sem obter quaisquer resultados. Solicita-se, então, o melhor engenheiro naval do país mais próximo. Trabalha dia e noite mas nada. O petroleiro continua parado.
Finalmente a companhia de navegação resolve chamar um dos maiores especialistas do mundo na reparação daquele tipo de motores. Ele chega, olha demoradamente para a casa de máquinas e ouve o barulho com atenção. Pede para desligarem o motor. Abre a mala que tinha trazido. Retira um pequeno martelo e dá uma pancada firme numa válvula vermelha que estava ligeiramente solta. Guarda o martelo na mala. Pede para voltarem a ligar o motor e tudo funciona com normalidade.
Uma semana depois chega a factura aos escritórios da empresa de navegação. O especialista tinha cobrado € 20.000,00.
- Como é que os seus serviços custaram € 20.000,00?! Uma hora de trabalho e uma única martelada! - questinou a direcção da companhia.
Consultado novamente, o especialista remeteu factura discriminada:
- Para dar uma martelada : € 100,00.
- Para saber onde a dar : € 19.900,00.
O que conta verdadeiramente não é dar a martelada, é ter os conhecimentos adequados que nos permitam saber onde a dar. Ao melhorarmos as nossas competências, criamos condições para saber como podemos intervir de modo mais eficiente e eficaz. Todo o tempo dedicado à formação deve, pois, ser encarado como um investimento...

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Aplausos e assobios

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De acordo com dados divulgados pelo Instituto do Emprego e Formação Profissional (IEFP), em Maio, o número de desempregados inscritos nos centros de emprego nacionais, diminuiu 2,6% em relação ao mês anterior, o que equivale a menos 12.244 pessoas e 2,5% em comparação com o mesmo período de 2005, equivalente a 13.265 indivíduos.
A Economia cresceu 1% nos primeiros três meses do ano, face a período homólogo do ano anterior, de acordo com o Instituto Nacional de Estatística, em linha com as expectativas do Ministério da Economia. Existem, pois, sinais favoráveis à recuperação do Produto Interno Bruto (PIB). Já nos últimos três meses do ano anterior, o PIB tinha crescido 0,7%, relativamente a igual período de 2004. Registe-se, de igual modo, como sinal positivo o crescimento das exportações, bem como o aumento da procura interna, graças ao consumo privado e ao investimento.
A retoma parece querer dar os primeiros sinais...Merece, pois, os nossos aplausos.
O número de licenciados sem emprego, inscritos nos centros de emprego, ronda os 40.000. No último ano, de acordo com dados do IEFP, o desemprego entre aqueles que possuem algum tipo de habilitação superior subiu 17%. Em face desta constatação, parece legítimo concluir-se pela inadequação de muitos cursos superiores às reais necessidades do mercado.
Nesta situação, os assobios devidos, antecipam as mudanças que estão na forja em todas as Escolas que pretendem continuar a ter procura...O mercado não perdoa e os contribuintes contemporizam cada vez menos.

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Deadlines

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Negociar é uma actividade humana, como observou Adam Smith «nunca ninguém viu dois cães a negociar um osso». Optimizar o processo negocial é, seguramente, um objectivo sempre presente em cada um de nós. Existem técnicas e tácticas que podem ser usadas com esse propósito. O modo como lidamos como os prazos ( deadlines) pode ajudar ou dificultar a concretização dos nossos objectivos. Os prazos exercem sempre pressão. Se, por exemplo, tem um objectivo para final do mês, o seu poder de negociação pode sair enfraquecido. Se tem que se reabastecer num dado limite temporal, pode não ter oportunidade para fazer as melhores escolhas. Se tem um tempo fixado para vender um habitação porque já assumiu um compromisso de compra de uma nova e o valor de venda daquela, é necessário para dar como reforço de sinal desta, o seu poder de negociação sai enfraquecido.
Os prazos conduzem ao reforço da pressão mas esta será, ainda maior, se a outra parte conhecer esse nosso constrangimento. Se desvendarmos os nossos prazos, os outros negociadores poderão tirar partido, aproveitando-se da situação. O tempo passa a jogar a favor da outra parte. Esconda, por isso, dos outros essa condicionante do seu poder negocial.
Boas negociações.

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Pergunte ao cliente

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Temos por vezes dificuldade em saber em que o cliente está a pensar. Nestas situações a melhor maneira de obter informação é perguntar-lhe. Conhecer a sua opinião é vital para qualquer organização. Não devemos ter, por isso, receio de o questionar. O que o cliente nos transmite é essencial para o nosso trabalho. Quando está muito satisfeito o cliente tende a verbalizar a sua satisfação, do mesmo modo que não hesitará em apresentar reclamação quando a qualidade do nosso desempenho lhe desagradar.
Mas tirando as situações extremas, como é que podemos saber o que os clientes pensam? Com este propósito, podem sempre ser feitas as seguintes perguntas: " O nosso serviço correspondeu às suas expectativas? Gostaria que alguma coisa estivesse de maneira diferente? ".
Existem outros processos de recolha sistemática de opinião dos clientes, quer por via dos inquéritos anónimos, a serem preenchidos, uma vez concluído o serviço, quer por sondagens, utilizando a base de clientes da organização.
A preocupação essencial é recolher junto dos clientes, mesmo junto daqueles que não emitiram opinião de modo espontâneo, "feedback" do desempenho da organização. Podemos ter a certeza que as suas respostas, constituirão excelentes oportunidades para melhorar o nosso serviço.

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Dolo ou Negligência

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Agir com dolo, é, na linguagem comum, agir com vontade de prejudicar alguém. Ora se tal acontece, não há (salvo os casos "justificados" e "desculpados", que analisaremos mais tarde) como não imputar "integralmente" a censurabilidade de uma acção criticável ao indivíduo que a pratica. O Código Penal, no seu artigo 14º, explicitando melhor o sentido dessa vontade, caracteriza três tipos de dolo distintos: o directo, o indirecto e o eventual.
Enquanto a ideia de dolo está associada a uma má intenção, a ideia de negligência aproxima-se mais de um descuido. A censurabilidade de uma acção não contaminará, assim, "integralmente" o sujeito que a pratica. Mas o que significa este "não integralmente"? Por um lado diz-nos o artigo 13º do Código Penal que " só é punível o facto praticado com dolo ou, nos casos especialmente previstos na lei, com negligência". A negligência, prevista no artigo 14º do Código Penal, incorpora dois requisitos, um de carácter objectivo (relacionado com os factos) e outro de carácter subjectivo (relacionado com o sujeito a eles associado), que têm de ser "medidos" atendendo às circunstâncias específicas (e estas variam) em que se desenrola a "cena do crime". O elemento objectivo consiste em não se proceder com o cuidado a que se está obrigado; existe pois uma espécie de lei que se viola. O elemento subjectivo consiste em não se proceder com o cuidade de que se é capaz (segundo um certo ideal de "homem normal", face a certas circunstâncias), existirá pois um maior ou menor grau de, digamos "habilidade".
Extraído de livro "Cem Argumentos", de Paulo Morgado, Editora Vida Económica, Porto, 2004
Quando determinadas pessoas ocupando lugares de responsabilidade nas respectivas estruturas representativas assumem (ou não) determinadas posições, procurando beneficiar pequenos grupos, em claro prejuízo do bem comum, assalta-nos a dúvida se o seu comportamento pode ser classificado como doloso ou negligente. Acreditamos, no entanto, que parte deles laborará apenas numa negligência inconsciente, em face das demonstrações recorrentes de ausência de um conhecimento sustentado sobre as realidades em que teimam opinar. Mudar mentalidades e comportamentos mais do que uma necessidade, é uma exigência. Portugal precisa de ter futuro...

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Branqueamento de capitais

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O branqueamento de capitais (processo que consiste em conferir aos capitais um aspecto legal para mascarar a sua origem criminosa) é um problema à escala mundial, constituindo uma uma séria ameaça às sociedades e às próprias democracias. A sua origem é o tráfico de droga. Milhões de Euros, gerados pelo narcotráfico e por outras práticas ilícitas entram no circuito legal dos negócios acabam por envolver de uma parte importante da economia, no mundo da criminalidade. Essa tomada de consciência colectiva tem contribuido para o reforço do seu combate, procurando travar a sua expansão.
A própria ONU, através do Programa Mundial contra o Branqueamento de Capitais tem pugnado pela criação de estruturas para o estudo, informação, aconselhamento e assistência técnica sobre branqueamento de capitais e o alargamento e reforço da aplicação de medidas para o prevenir, aproveitando designadamente as experiências do Grupo de Acção Financeira Internacional (GAFI).
Ao nível da União Europeia, o combate ao branqueamento de capitais tem-se inscrito no quadro da criação de um espaço de liberdade, segurança e justiça, existindo a vontade de o erradicar "onde quer que ocorra". Foi, assim, adoptado um conjunto de medidas destinadas a melhorar o combate contra este fenómeno, pela via do reconhecimento mútuo das decisões penais em matéria de congelamento dos valores dos produtos do crime.
Em Portugal, existe diversa regulamentação que, materializando essas preocupações, alargou o âmbito da incriminação e da prevenção. Além disso, o Banco de Portugal , através de disposições de natureza instrumental, pormenorizou algumas das normas em vigor, de modo a permitir às Instituições Financeiras maximizar o grau de segurança e eficácia dos seus procedimentos internos em matéria de prevenção de branqueamento de capitais.
O que já foi feito neste domínio deve constituir um estímulo, para continuar o muito trabalho que está por fazer... O Estado de Direito reclama. A sociedade agradece!

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Esperar ou agir...

Publicada por José Manuel Dias


Estamos no XX Congresso do Partido Comunista da União Soviética, em 1956. Krutchev discursa no púlpito e diz aos seus camaradas:
«Estaline fez isto e aquilo», «Estaline cometeu este e aquele crime».
E assim continua o seu rol de acusações. Ao fim de meia hora, ouve-se uma voz lá no fundo da sala, que diz: «E você, camarada Krutchev, onde estava durante esse tempo todo? Que fazia?» Faz-se um silêncio sepulcral na sala. Krutchev pára imediatamente de falar. Poisa os óculos. Ergue o olhar e pergunta em tom de desafio:
«Quem falou?» Faz-se silêncio na sala. «Quem falou!?» Silêncio…«Quem falou!!!?»
O silêncio é total. Krutchev sorri, baixa um pouco a cabeça e diz:
«Pois é, camarada. Estava aí onde você está agora: quieto e calado!».
Serve esta pequena história, para relevar a importância de agirmos. Não há que esperar. Não há que recear temer ter razão antes do tempo. O tempo é um recurso escasso. O tempo que passa não volta. O tempo tem de ser bem gerido. Importa, por isso, actuar de forma empenhada e responsável, com o propósito de fazer as mudanças necessárias, antes que outros as façam por nós. A hora da decisão chegou. Não há volta a dar. Conhecer as melhores práticas de gestão será, seguramente, facilitador das decisões que temos que tomar, quer na nossa vida pessoal, quer no plano profissional. A gestão está, pois, na ordem do dia...

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A sabedoria dos lobos

Publicada por José Manuel Dias


Caçadores, fotógrafos, investigadores e outros que tenham tido a sorte de testemunhar uma verdadeira alcateia a caçar, geralmente relatam que ficaram sem palavras quando o destino seguiu o seu caminho. Apenas alguns momentos antes, enquanto os observadores espreitavam através dos binóculos, os lobos pareciam seguir distraidamente o rebanho como faziam há dias. De repente, os lobos aparentemente letárgicos entraram em acção como uma equipa coordenada, poderosa e concentrada, com cada lobo compreendendo o plano estratégico e o papel que devia desempenhar.
Há inúmeras variantes das estratégias usadas pelos lobos para alcançarem o seu objectivo, mas uma em particular ficou registada no meu pensamento. Uma equipa de quatro lobos iniciou repentinamente uma investida coordenada a uma manada de bois almiscarados, dirigindo-os para uma pequena elevação. Assim que os bois chegaram ao cimo, deparam com dois lobos parados mesmo no seu caminho, parecendo imóveis e apáticos. Os bois almiscarados entraram em pânico (como os lobos previam) , espalhando-se em todas as direcções, perdendo assim a protecção proporcionada pelo grupo. Enquanto os bois entravam numa confusão descontrolada, os seis lobos convergiram para um boi almiscarado mais velho, de alguma maneira mais enfraquecido. Um lobo agarrou-se-lhe ao maxilar inferior , outro à testa, puxando a presa para o chão enquanto os outros literalmente lhe arrancavam as pernas. A luta terminou rapidamente. Os bois almiscarados tinham confiado no grupo para a sua protecção e não tinham um plano para rivalizar com um ataque habilmente executado. A alcateia era pequena em comparação com a manada de bois, mas tinha uma estratégia, habilmente executada, e venceu.
Infelizmente, quando me encontro pela primeira vez com um grupo de gestores, é quase sempre um dado adquirido que poucos, ou nenhum deles, conhecem a missão ou objectivos da sua organização. Sem este conhecimento, não pode haver uma estratégia coerente. A mesma resposta negativa me é dada muitas vezes quando lhes pergunto se podem expor os seus objectivos pessoais e a sua missão na vida.
Sem ter pensado nisso, será que você adoptou a filosofia do velho ditado " se você não sabe para onde vai, qualquer caminho o levará lá"?
Extraído do livro " A sabedoria dos lobos", de Twyman L. Towery, Sinais de Fogo Publicações, Lisboa, 2001

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Recursos Humanos e Mobilidade

Publicada por José Manuel Dias


Os recursos humanos de qualquer organização são sempre considerados o seu " capital mais precioso". A sua gestão é, no entanto, uma tarefa muito complexa. Se for criteriosa, pode traduzir-se numa vantagem competitiva, sendo menos cuidada, pode ser geradora de fortes problemas. Existem, entretanto, algumas preocupações que convirá sempre observar:
1) Cada organização deve definir os postos de trabalho necessários e as competências e perfis ajustados a um bom desempenho;
2) cada colaborador deve ter objectivos individuais precisos que devem estar alinhados com os objectivos da organização;
3) os objectivos devem ser específicos, mensuráveis, acordados, realistas e temporizados;
4) o desempenho, para além de uma componente de auto-avaliação, deve ser, sempre, objecto de apreciação por parte do responsável hierárquico e de uma entidade independente;
5) eventuais discrepâncias entre o desempenhado esperado e o realizado, devem ser justificadas, equacionado-se a definição de um plano formativo tendente a melhorar as respectivas competências e/ou a transferência para posto de trabalho mais ajustado ao perfil do colaborador;
6) parte da componente remuneratória deve ser variável e indexada ao grau de concretização dos objectivos fixados.
A avaliação de desempenho não deve ser o cumprimento dum ritual. É a oportunidade privilegiada para avaliador e avaliado identificarem as necessidades de melhoria e programarem os ajustamentos adequados, em ordem a melhorar a competitividade da respectiva organização. No futuro, todos o sabemos, só haverá lugar para os melhores e " os muito bons são melhores que os bons".
No que concerne à Administração Pública portuguesa só em 2003 se iniciou um processo mais elaborado de avaliação (SIADAP) que visa distinguir os melhores. Mais recentemente, o actual Governo tomou a iniciativa de apresentar legislação sobre a mobilidade dos funcionários. Esta lei, podendo ser criticada por conservadores, de várias cores políticas, é absolutamente vital para alocar os recursos humanos aos postos de trabalhos essenciais, deslocando-os dos menos necessários e/ou dos lugares a eliminar, por perfeitamente inúteis.
Para termos uma Administração Pública que se paute por critérios de eficiência e eficácia na gestão dos RH temos ainda de percorrer um longo caminho...

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Planeamento por cenários

Publicada por José Manuel Dias


O planeamento por cenários corresponde a um conjunto de técnicas que possibilita a construção de hipóteses alternativas sobre o futuro, permitindo às empresas estarem preparadas para a concretização de cada uma dessas hipóteses. Procura definir-se uma estratégia, com base na observação atenta do presente, com o intuito de reduzir as incertezas (quantitativas e qualitativas) e, de algum modo, ajudar a modelar o futuro. Não se pretende fazer uma previsão, com base no passado mas, essencialmente, desenhar vários futuros possíveis, admitindo mesmo a alteração das "regras de jogo". Mesmo que nenhum dos cenários elencados, venha a concretizar-se, este método não deixa de incentivar um grande exercício de reflexão colectiva quanto às estratégias a adoptar a longo prazo, por via da identificação das principais tendências e das potenciais rupturas de tendência que constituem as "formas motrizes" da Cenarização. Aponta-se, entretanto, uma grande vantagem no seu exercício, as organizações passam a dispôr de planos de contingência dependentes da evolução de algumas das variáveis críticas da sua actividade normal.
Esta técnica foi sistematizada e desenvolvida por Peter Schwartz, autor do livro "The Art of the Long View" (1991) e ganha adeptos, a cada dia que passa, em resultado da única certeza que novos tempos nos trazem: cada vez mais incertezas.
“ Nunca faço previsões. Apenas olho através da janela e vejo o que é visível mas que ainda não foi visto.” Peter Drucker em citação da Executive Digest, Maio de 1997

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Reuniões de trabalho

Publicada por José Manuel Dias


As reuniões de trabalho são um instrumento chave para uma gestão eficaz. Importa, no entanto, assegurar a sua correcta preparação. A ordem de trabalhos deve ser previamente conhecida, a informação relevante deve ser disponibilizada tempestivamente e o líder deve velar por uma condução eficiente. Muitas pessoas têm resistências em relação às reuniões porque muitas vezes não aparecem resultados ou aparecem apenas depois de intermináveis discussões, ficando, assim, com a sensação de terem desperdiçado e não investido o seu tempo. Julgamos, porém, ser de relevar que é numa reunião de trabalho que se cria e reforça o espírito de equipa: um grupo de pessoas que se juntam com o propósito de atingir um qualquer objectivo. As reuniões podem ajudar cada participante a compreender qual é o seu papel na equipa e que responsabilidades lhe são cometidas em ordem à consecução dos objectivos do grupo. Acresce que as deliberações acabam por reforçar em todos os participantes, um compromisso face às decisões tomadas e aos objectivos fixados. É, ainda, para as reuniões que os membros do grupo levam os seus conhecimentos, as suas competências e as suas experiências profissionais. A reunião é o palco de eleição para fazer despontar os efeitos da sinergia (2+2=5) que se podem traduzir na descoberta de propostas e soluções mais eficazes e mais criativas do que as resultantes de um trabalho isolado. Uma reunião para ser verdadeiramente produtiva não deve ultrapassar o número máximo de doze participantes, nem deve ter uma duração superior a duas horas e meia. Os horários devem ser sempre respeitados. A reunião deve ter sempre um objectivo: informação, resolução de problema ou decisão. Uma parte da qualidade e eficiência de uma reunião pode ser aferida pela acta que dela resultar. Quem faz o quê e para quando? São as perguntas que devem ter sempre resposta e que permitem dar continuidade ao trabalho do grupo. Em bom rigor para que poderia servir uma reunião se não levasse à concretização de acções bem definidas?
Os participantes reforçarão o espírito de equipa se receberem rapidamente o feedback da reunião. Importa, por isso, fazer circular os resultados da reunião e as suas principais conclusões , com as decisões, as próximas etapas e a próxima reunião com dia e hora marcadas.
Boas reuniões...

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Lei de Gresham

Publicada por José Manuel Dias


Esta lei da economia ganhou particular notoriedade na sequência de artigo publicado no "Expresso", com este título. A autor do artigo é o actual Presidente da República e Pedro Santana Lopes era, na época, Primeiro Ministro. A lei defende que " a má moeda expulsa a boa moeda da circulação".
Invocar esta lei, permite explicar muitas das ineficiências existentes na nossa sociedade. Na época em que o valor do dinheiro equivalia ao seu peso em ouro ou prata, se houvesse quebra da moeda (o rei ou o governo decidisse cunhar moeda com o mesmo valor nominal, mas com menos teor em ouro ou prata), então os possuidores da moeda antiga preferiam guardá-la, porque embora o valor nominal para as transacções no mercado fosse o mesmo, ela valia intrinsecamente mais. Em consequência as transacções tendiam a fazer-se usando apenas a má moeda, enquanto a boa moeda era entesourada. Esta situação, transportada para os dias de hoje, conduz ao aparecimento de muitos dirigentes, nos mais variados domínios, que só o são, por falta de comparência dos mais competentes e dos mais capazes, que não estão para se sujeitar ao escrutínio permanente, com custos elevados ( materiais e de exposição pública). Por outro lado, e no que concerne ao mercado político-partidário, importa referir que o mesmo não é completamente transparente e existem, mesmo, fortes barreiras à entrada de novos protagonistas, em grande parte levantadas por quem faz da política profissão. Quem tem mais responsabilidades nos vários domínios da vida social e económica tem, a nosso ver, a obrigação de enfatizar a importância da qualidade e da competência, empenhando-se, no exercício da sua plena cidadania, a combater os efeitos da Lei de Gresham...

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Bom trabalho!

Publicada por José Manuel Dias


- Aquilo que eu mais gostei nesta atitude do meu amigo - disse Anne Marie - foi a forma como ele destacou em primeiro lugar os aspectos positivos. Isso fez com que a gerente pudesse falar das coisas que não estavam a correr bem, na sua perspectiva.
Foi projectado outro slide com a definição das duas reacções de que Anne Marie estivera a falar :
APANHEI-TE - Apanhar as pessoas a cometer erros
BOM TRABALHO! - Apanhar as pessoas a fazer as coisas bem
Se ao longo da sua vida obteve sobretudo reacções APANHEI-TE ao seu desempenho, é natural que tenda a ter a mesma reacção com os outros. Mas se, enquanto gestor, quiser optimizar o seu desempenho e o dos seus colaboradores, é muito importante aprender a ter reacção BOM TRABALHO! Provavelmente, já devem ter percebido que muitos de nós fazemos o contrário: concentramo-nos no mau desempenho e não no bom. Mas, ao fazê-lo, estamos a reforçar exactamente o tipo de comportamento que queremos eliminar.
« A atenção é para os seres humanos aquilo que o Sol é para as plantas. Aquilo a que prestamos atenção floresce e aquilo que ignoramos murcha.».
Excerto do livro Bom trabalho! Autores Ken Blanchard, Thad Lacinak, Chuck Tompkins e Jim Ballerd, Editora Pergaminho, Cascais ( 2003).
Um livro incontornável para quem pretende melhorar o seu desempenho, tanto no plano familiar como profissional. Conta a história de um gestor e pai de família que está a passar por um período difícil. Recebe, no entanto, uma ajuda inesperada... e mais não dizemos, para deixar aos interessados o gosto da descoberta.

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Decisões e consequências...

Publicada por José Manuel Dias


Alberto e André eram vizinhos e amigos. Um dia, Alberto plantou alguns pés de abóbora mas, como o seu terreno era inclinado, as ramagens direccionaram-se para o terreno do André, logo florescendo e gerando razoável produção.
Alberto e André consumiam e vendiam as abóboras, aleatoriamente, sem problemas mas , com a entrada do dinheiro, surgiram as desavenças, cada qual julgando-se o legítimo dono. Alberto pelo plantio, André pela produção em seu terreno.
- Ocupam as minhas terras, logo são minhas - afirma André.
- Fui eu que as plantei, as raízes estão no meu terreno - proclama Alberto.
O caso foi ao Juíz, que tentou apaziguá-los, propondo um acordo. Ambos permaneceram intransigentes. André ganhou a causa.
Alberto, irritado, extirpou as raízes...

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Management by walking around

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F

Mangement by walking around significa, literalmente, gerir andando pela empresa. Trata-se de um estilo de gestão que vem sendo utilizado de modo crescente. Reforça a importância do contacto dos gestores com os restantes colaboradores da empresa, valorizando o contacto pessoal e humano nas organizações. Os gestores obtêm, por esta via, muita informação que não lhes chega pelos relatórios ou em relatos de subordinados.
A ideia "que uma imagem vale por mil palavras" é interiorizada com esta prática. Acaba a expectativa de só encontrar os gestores de topo em momentos de grandes mudanças ou em situações de crise. Uma utilização criteriosa deste estilo de gestão pode revelar-se como um forte factor de motivação, para todos os colaboradores da empresa.
Empresários, dirigentes e quadros superiores das mais variadas organizações deveriam conhecer e praticar este tipo de gestão. Esbateriam, assim, a diferença entre o que julgam liderar e o que de facto lideram...

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PNL - Programação Neuro-linguística

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Quando nos relacionamos com os outros, nem sempre valorizamos o modo como a comunicação é feita, por nos focalizarmos, na maior parte das vezes, no respectivo conteúdo. Sucede, porém, que é ao nível do processo comunicacional que se determina, em grande parte, o tipo de relação que temos...
A força da nossa comunicação joga-se ao nível do inconsciente e de uma forma não verbal. Podemos enfatizar o poder da nossa comunicação se conseguirmos obter informações sensoriais acerca do outro, utilizando o que se vê, ouve e sente e, ao mesmo tempo, prestando atenção à expressão do seu rosto e dos seus lábios. Se compreendermos o nosso interlocutor podemos utilizar a "melhor via" para chegar aos nossos propósitos. As informações sensoriais que interessa recolher, são as seguintes : visual (V), auditiva (A) e sensitiva(S). Normalmente uma pessoa usa preferencialmente um destes canais. As pessoas que utilizam mais o canal visual vêem o mundo em imagens, falam depressa, utilizam metáforas visuais e têm resistência a falar de olhos nos nos olhos. Os auditivos escolhem criteriosamente as palavras que usam, têm a voz timbrada, falam com ritmo e têm um diálogo interior intenso. Os sensitivos têm voz profunda, falam lentamente, a conversa é entrecortada com pausas, manifestam entusiasmo, frieza ou indiferença perante as situações que vivenciam.
Para se ser eficaz na comunicação convirá utilizar uma linguagem semelhante à do interlocutor e potenciar o poder da comunicação através da análise que fazemos do seu referencial V.A.S.. Um exemplo:
Visual - Vejo o que quer dizer...a sua imagem é clara..
Auditivo - Percebo bem o tom em que fala, soa-me bem...
Sensitivo - Compreendo-o perfeitamente...
Deste modo, a nossa relação com o nosso interlocutor é mais próxima e criamos condições para a necessária sincronização, analisando, concomitantemente, os seus metaprogramas, isto é, as estruturas mentais que adopta no tratamento da informação, na formação das representações internas ou na formulação dos respectivos objectivos.
Alguns dos políticos da nossa praça teriam resultados mais animadores se tivessem presente alguns destes princípios da PNL, pois não será por acaso que todos os grandes comunicadores utilizam esta metodologia no seu quotidiano...

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Ética

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Certo dia, a Ética desceu do Olimpo sob a forma de uma linda mulher e dirigiu-se a um reino poderoso. Todos, ao vê-la à distância, ficaram maravilhados, mas à medida que se aproximava fechavam-lhe as portas.
A Ética tentava comunicar mas em vão : ninguém queria defrontar-se com ela. Bastava a sua visão longíqua.
Finalmente, acabrunhada, ao retirar-se encontrou a Verdade, que se espantou com a sua profunda tristeza. - Que foi minha irmã? Que te magoou?- Cheguei em missão de paz, mas ninguém quis receber-me - disse a Ética, não entendendo as razões porque foi rejeitada.
- Olha-me de frente! - disse-lhe a Verdade. - Ninguém, nem mesmo tu, foi capaz de perceber: nós somos espelhos. As pessoas têm medo de se verem reflectidas em nós.

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Brainstorming

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É uma técnica para reuniões de grupo que visa ajudar os participantes a vencer as limitações em termos de pensamento criativo.
O objectivo é criar condições propícias à geração de ideias e de soluções inovadoras. Estas deverão ser anotadas durante a sessão, e na fase seguinte proceder-se-á à seleccão das mais promissoras.
Trata-se de um método criado por Osborn, em 1963 que tem muita aplicação. É simples e eficaz. Uma sessão de Brainstorming pode durar alguns minutos ou muitas horas, consoante as dificuldades do tema e o tipo de participantes.
Existem, no entanto, três regras que devem ser sempre observadas:
- nunca critique uma sugestão e evite o cepticismo;
- encoraje e promova a participação de todos;
- prefira a quantidade à qualidade e anote todas as ideias.
Para aplicar o Brainstorming começa-se por apresentar o problema ao grupo ( no máximo 10 participantes ) e explicar as três regras enunciadas. Em caso de necessidade convirá fazer-se um teste de experiência. Alguém fica responsável por anotar todas as sugestões ( a escolha aconselhável é um quadro que seja visível por todos). Depois da sessão terminada, deverá ser feita uma apreciação crítica do desempenho colectivo. É imprescindível a existência de um coordenador que para além de velar pela aplicação das regras, vai assegurar um ambiente descontraído potenciador da formação de ideias. Um grupo de pessoas, habituado a trabalhar em equipa, tem mais probabilidades de atingir um bom desempenho.
Com todos sabem Aveiro tem um sério problema. A dívida da Câmara é grande. Só à Banca, e a fazer fé nas declarações de Pedro Ferreira, Vereador das Finanças, cifra-se em 54 milhões de euros, com exclusão das operações de locação financeira ( ver o Aveiro de 6 de Abril p.p.). Aveiro passou a fazer parte dos concelhos que estão impedidos de aceder ao rateio para novos empréstimos, por ter atingido o limite máximo previsto na lei.
Deixamos, assim, a sugestão : que o líder da Autarquia, promova uma Sessão de Brainstorming em ordem a tentar uma solução criativa para o problema, já identificado no passado mas que, este ano, vem conhecendo agravamento. Importa, no entanto, que o Executivo (ou a sua maioria) funcione como uma equipa. A bem de Aveiro desejamos bons resultados...

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A vida é....

Publicada por José Manuel Dias


...Um desafio...Vá ao seu encontro.
...uma dávida...Aceite-a.
...uma aventura...Aventure-se.
...uma aflição...Vence-a.
...uma tragédia...Enfrente-a.
...um dever. ..Cumpra-o.
...um jogo...Participe nele.
...um mistério...Desvende-o.
...uma canção...Cante-a.
...uma oportunidade...Aproveite-a.
...uma viagem...Complete-a.
...uma promessa...Cumpra-a.
...uma beleza...Louve-a.
...uma luta...Bata-se por ela.
...um objectivo...Atinja-o.
...um quebra-cabeças...Resolva-o.
Fred Robinson

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Contos de Colarinho Branco (*)

Publicada por José Manuel Dias


«Oh, chefe, pá, o chefe tem que me fazer aquele favor que lhe pedi; ando a caminhar para aqui há mais de 5 anos para me aprovar aquela zona turística» exclama o imobiliário, desesperado para o funcionário público.
« Oh patrão, já lhe disse não sei quantas vezes que os Verdes dão cabo de nós se mandarmos cortar aquela reserva natural toda».
« Chefe, lembre-se daquele número com cinco zeros de que falámos; você com isso não terá que trabalhar nos próximos 20 anos!». O funcionário público esconde do imobiliário que vai sair uma lei dentro de pouco tempo que vai finalmente permitir cortar a madeira e construir sem reservas na tal reserva natural.
« Oh, patrão, não insista pá; eu sou um gajo honesto», exclama o funcionário público fazendo-se de totó.
Andam naquilo durantes semanas, com o sacana do funcionário a saber que a licença terá aprovação legal, até que o antes tubarão e agora pato do imobiliário lhe diz: « Oh, amigo, eu com aquele terreno licenciado para fazer um empreendimento turístico ganho milhões. Vou deixar-lhe aqui um cheque, de um Banco suiço, com seis zeros.
Você tem 48 horas para o depositar, de preferência numa conta na Suiça, ou não».O funcionário olhou para o cheque e pensou : « Que grande golpe dei neste patego - pagar-me para arranjar uma coisa que eu sei que já está arranjada.» Dentro do prazo estipulado, depositou o cheque e riu-se.Batem à porta ( do funcionário, claro está). Era o imobiliário, ou melhor, um agente infiltrado: « Amigo, acompanhe-me à esquadra, está detido!»
(*) Nome do livro, de onde foi extraído este pequeno conto, autor Paulo Morgado, Publicações D. Quixote, 2005
Anote-se o cuidado do autor em deixar registado junto ao Índice " Qualquer semelhança entre as histórias e personagens do livro e da vida real é pura coincidência e totalmente alheia à vontade do autor."
Do prefácio do livro da responsabilidade de Maria José Morgado, permitimo-nos transcrever " É sabido que a denúncia é uma das principais formas de prevenção do crime económico organizado. E que a prevenção é uma das principais formas de prevenir o fenómeno. Mas não é possível prevenir sem conhecer. E é neste campo - o do conhecimento/denúncia - que o autor nos dá um preciso contributo".
Recentemente foi publicado um relatório do Grupo de Estados contra a Corrupção ( GRECO), do Conselho da Europa que, no que concerne a Portugal, alerta para inexistência de uma estratégia de combate à corrupção : " Faltam os necessários meios materiais, financeiros e humanos e, por vezes, de treino, por forma a levar a cabo investigações aos bens e finanças».
De acordo com a Direcção Central de Investigação da Corrupção e Criminalidade Económica e Financeira (DCICCEF) o número de processos de corrupção que saiu deste departamento com proposta de acusação aumentou significativamente em 2005, relativamente aos anos anteriores. De acordo com o DN de 8 de Fevereiro p.p.".
Boa parte das investigações sobre corrupção em Portugal atingem as autarquias locais. Em quatro anos, entre 2002 e 2005, quase metade das investigações (42%) da Polícia Judiciária sobre corrupção estão relacionadas precisamente com autarquias locais".
Esta realidade reforça a importância das palavras de Fernando Madrinha, em artigo sobre este tema na última edição do "Expresso «...pode ser que o Governo se disponha a atacar este segundo "monstro" que, tanto como o défice, corrói e desacredita o Estado». Portugal e os portugueses agradecem.

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O Balanced Scorecard ( BSC )

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O Balanced Scorecard é um sistema de medição e gestão estratégica do desempenho. O primeiro estudo sobre este instrumento de gestão, foi realizado em 1990. Os seus autores foram David Norton e Robert Kaplan. Este trabalho resultou do pedido expresso de um conjunto de grandes empresas americanas, insatisfeitas com o modo como estava a ser aferida a sua capacidade de criação de valor. As conclusões do estudo forma publicadas em 1992, num artigo da HBR " The Balanced Scorecard - measures drive perfomance". Neste estudo é colocado o enfoque na ligação das medidas de gestão com a estratégia da empresa e na relação causa efeito associadas a cada uma delas. Existe uma ideia essencial neste novo modelo : " Obtemos o que medimos". O que se avalia, aquilo a que damos importância, é o que verdadadeiramente conta para as pessoas. Não basta, por isso, estar atento aos indicadores financeiros duma empresa (os que interessam mais aos accionistas) é preciso completá-los com outros indicadores, que avaliam a forma como a empresa responde a outras solicitações, a saber:
1) clientes - a empresa para ser bem sucedida necessita de conhecer bem os seus clientes, as suas necessidades e os factores a que atribuem mais valor na relação comercial; a escolha de proposta de valor para os clientes é vital; deve escolher o que fazer e como o pode fazer de modo sustentável;
2) processos internos - importa concentrar a atenção nas actividades e processos críticos internos necessários à satisfação dos clientes e à prossecução dos objectivos financeiros da empresa, para satisfação dos accionistas, deve relevar as áreas e/ou sectores " onde tem de ser excelente" para ser competitiva hoje e no futuro;
3) aprendizagem e desenvolvimento organizacional - os parâmetros que se definem para o sucesso competitivo não são imutáveis; um ambiente competitivo obriga a modificações e ajustamentos, implicando um esforço permanente de evolução, deve definir, assim, objectivos e medidas de performance quanto a infra-estruturas e capital humano ( de preciosa importância), avaliando, de igual modo, o grau de satisfação dos recursos humanos, a capacidade para reter colaboradores qualificados e os níveis de produtividade.
Definida a estratégia de uma empresa. Obtida a resposta para as seguintes questões: o que somos e o que desejamos ser? Para onde vamos? Que visão temos? Qual o propósito da nossa organização? Qual o destino futuro da organização? Que missão temos? Está definido o nosso objectivo comum que vai viabilizar a definição do mapa estratégico, interligando as quatro perspectivas referidas anteriormente e alinhando todos os recursos com o propósito de materialização da estratégia definida.
O BSC pode ser, nestas condições, uma excelente ferramenta de apoio à clarificação e execução da estratégia de uma empresa. A avaliação do desempenho, com base no BSC, permite a uma organização tomar as medidas correctivas adequadas, com base no "feedback" que vai recolhendo e na aprendizagem consequente, ajustando a estratégia em consonância com os grandes objectivos fixados.
O Balanced Scorecard está a ter aplicação crescente nas organizações, designadamente em algumas empresas participadas pelo Estado, com resultados considerados, por todos, como muito satisfatórios.
"A melhor forma de prever o futuro é construí-lo"
Peter F. Drucker
Desenvolvimento desta temática no livro " Balanced Scorecard - concentrar uma organização no que é essencial!!!", Carlos Pereira da Cruz, Editora Vida Económica, Porto, 2005

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Obrigado

Publicada por José Manuel Dias


O Cogir nasceu a 16 de abril p.p.. Do primeiro post, permitimo-nos transcrever "Cogitar e Agir estão na génese da escolha do nome do nosso Blog. Cogitar que o mesmo é dizer, meditar, reflectir. Agir, isto é operar, actuar. Dois verbos que se complementam e que separados não têm o mesmo valor. Cogitar sem agir, só serve o próprio, agir sem antes cogitar pode ser um acto de irresponsabilidade. São estes os verbos que devem começar a marcar o nosso presente, se queremos ter futuro".
Hoje, 29 de Maio, atingimos as 1.000 visitas. Um marco. Um pretexto para reflectirmos. Estes tempos têm sido enriquecedores. São muitas as questões. São muitos os problemas. São imensas as dúvidas. Existe, no entanto, uma certeza: só temos um caminho para procurar fazer melhor, fazendo, sem medo de errar mas com uma perspectiva crítica do nosso desempenho individual e colectivo.
Temos de ter a noção que um dos mais poderosos instrumentos de gestão, que é a comunicação, pode, e deve, viabilizar a disseminação do conhecimento. Podemos todos aprender com todos. Com humildade, com coragem, com abertura intelectual. A mudança implica, no entanto, a observância de duas condições: uma, querer aprender, outra, querer mudar. Podemos aprender fazendo, consolidando o nosso saber teórico e melhorando, por essa via, as nossas competências. Pela nossa parte, agradecemos a todos os que nos fizeram chegar críticas, ideias, sugestões e comentários sobre o nosso Blog. Uns colocando post´s, outros remetendo mails ou contactando directamente, todos concorreram para a nossa aprendizagem, partilhando as suas opiniões e os seus saberes.
O Blog não seria o mesmo sem o vosso contributo. Agradecemos, assim, por esta via, o vosso interesse e a paciência com que nos têm acompanhado. Obrigado a todos (as).

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Receitas e despesas públicas

Publicada por José Manuel Dias


As receitas públicas são os recursos do Estado para fazer face às despesas. Podem ser divididas em: receitas patrimoniais (rendimentos provenientes do património), receitas tributárias (as que provêm da cobrança de impostos) e receitas creditícias (resultante de empréstimos concedidos).
Tanto as despesas como as receitas podem ser classificadas como Correntes e de Capital. As despesas Correntes vêm assumindo importância crescente, em resultado do peso, cada vez maior, dos vencimentos dos funcionários públicos.
Quando o Estado não consegue arrecadar receitas suficientes para cobrir as despesas tem necessidade de contrair empréstimos, a denominada Dívida Pública. O recurso ao crédito, pode ser interno ou externo, agravando, neste caso, o défice da nossa balança de pagamentos.
Atenta a realidade do nosso País e o esforço que está a ser feito para reduzir o défice público, ressaltam como extremamente positivas, as notícias veiculadas a propósito da eficiência da nossa máquina fiscal:
- os contribuintes pagaram, voluntariamente, em 2005, dívidas fiscais de 176 milhões de euros;
- no primeiro quadrimestre atingiu-se novo recorde : 63 milhões de euros correspondente ao pagamento voluntário de dívidas;
- este ano as Finanças receberam, 4,3 milhões de declarações de IRS, 48% das quais foram enviada pela Internet.
Caberá, aqui, fazer referência a um relatório do Eurostat, denominado " Impostos na União Europeia entre 1999 e 2004". As receitas fiscais de Portugal representam 34,5% do Produto Interno Bruto em 2004. Um peso inferior à média da zona euro (39,7%) e da União Europeia (39,3%).
A Administração Fiscal portuguesa está a fazer, cada vez melhor, o que lhe compete: arrecadar receitas fiscais. Combatendo a fraude e a evasão fiscal as receitas poderão ser cada vez maiores. Os contribuintes ( que contribuem de facto ) ficam satisfeitos, pois, todos sabemos, " se todos pagarmos, todos pagamos menos". Portugal agradece.
"Nada no mundo é certo, excepto a morte e o pagamento de impostos". Benjamin Franklin (1706-90)

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Dizer bem de nós!

Publicada por José Manuel Dias

A louça sanitária da Valadares é considerada topo de gama em vários mercados mundiais e vendida a preços superiores aos da concorrência. O grupo Amorim, continua a ser líder mundial no sector da cortiça, em particular nas rolhas. O calçado português é reconhecidamente de grande qualidade e só perde em preço para o italiano. Os têxteis-lar portugueses são inovadores - e os preferidos no mercado norte americano. A Renova está a tornar-se um «case study» a nível internacional, com a sua estratégia de inovação e comunicação sobre um produto como o papel higiénico. As filiais de multinacionais instaladas no país e geridas por portugueses - IBM, Microsoftr, SAP, Roland Beger, TNT. Continental, etc - atingem níveis de excelência dos seus grupos. Inventámos a Via Verde, o melhor sistema de multibanco a nível europeu, o cartão pré-pago dos telemóveis, a botija de gás pluma. Na área dos jogos e tecnologias de informação, assistimos a um verdadeiro "boom" de sucesso de empresas portuguesas. Não será o céu, mas dá certamente para ter confiança no futuro - e afastar este pessimismo persistente que nos envolve e de que nos alimentamos.
Transcrito, com a devida vénia, da coluna Cem por Cento, Nicolau Santos, "Expresso" de 27 de Maio.

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Cale-se!

Publicada por José Manuel Dias


Estratégia de negociação muitas vezes esquecida mas, quase sempre, com excelentes resultados. Silêncio. Nem sempre é valorizado. Juntaremos mais valor ao que já temos se, numa qualquer negociação, ouvirmos mais do que falarmos. Sabemos o que vai pela nossa cabeça mas ignoramos o que a outra parte quer, que nem sempre é coincidente com o que diz querer. Não descobriremos falando...mas ouvindo.
Depois da apresentação de uma proposta, devemos calar-nos. Depois de formularmos uma pergunta, devemos calar-nos. Depois de fazer uma síntese dos avanços já efectuados, devemos calar-nos. Calar é uma arte. Devemos habituar-nos aos silêncios. Não devemos ter a preocupação de preencher os espaços de silêncio com as nossas palavras. Podemos fazer reverter o peso para a outra parte. Existe uma altura crítica para retirarmos partido do silêncio. Perante a apresentação de uma proposta da outra parte. Devemos aguentar a reacção. Existe uma explicação simples. A outra parte, por regra, não aguenta o silêncio e é levada a fazer uma concessão extra, com o intuito de o quebrar. Devemos, de igual modo, manter-nos em silêncio, enquanto os outros expressam os seus pontos de vista e defendem as suas propostas. Interromper conduz à irritação e pessoas irritadas tendem a fazer menos concessões.
Boas negociações...

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Downsizing

Publicada por José Manuel Dias


O downsizing esteve na moda no início da década de 90. Criticado por uns, apoiado por outros, não foi mais do que a resposta a necessidades sentidas. As empresas, após o triunfo das ideias tayloristas e de Fayol, não pararam de crescer. Em muitas das situações, esse crescimento suportava-se, essencialmente, no aumento de efectivos, com a inerente carga de burocracia. O dinamismo das vendas, permitia o aparecimento de resultados em linha com o desejado. A alteração do quadro global de desenvolvimento dos negócios, o recurso às novas tecnologias, o aparecimento de novos concorrentes, o acréscimo de custo nos transportes, concorreram para o reforço da importância da qualidade da gestão das empresas. Esta variável poderia determinar a maioria das outras. Os gestores vêem reforçado o seu papel.
A questão de fundo , comum a todas as empresas, passa a ser: como podemos ser melhores? Com podemos acrescentar valor? Se os proveitos não aumentam porque os mercados já não compram como compravam, importa agir sobre os custos. Questiona-se a dimensão das empresas, na linha de uma preocupação já expressa por Peter Drucker: " para cada negócio existe apenas uma dimensão ideal" e substitui-se o velho conceito " tamanho é poder" por " small is beautiful". Fraccionam-se empresas, incrementa-se o uso da tecnologia, simplificam-se actividades, eliminam-se funções e níveis hierárquicos. Procuram-se velocidade e flexibilidade. Aplica-se o "downsizing", isto é, processo de reestruturação que passa pela pela redução radical da dimensão da empresa, normalmente, através da redução de níveis hierárquicos ou do abandono de negócios não relacionados com competências distintivas da organização.
Nos dias de hoje, atenta a situação da Administração Pública e a necessidade premente de reduzir o peso da despesa pública, parece claro que não resta outra alternativa que não seja aplicar o " downsizing" . Com coragem e determinação, com equilíbrio e bom senso, estimulando as saídas por acordo, mas com um propósito simples : pensar no futuro. Não é tarefa fácil, todos o sabemos, mas a responsabilidade política exige que se faça o que tem de ser feito, mesmo que tais medidas retirem alguns votos que o "poder da distribuição" sempre atrai.
As gerações mais novas não deixarão, por certo, de premiar a competência de quem ousou fazer a mudança necessária...

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Tenho um problema!

Publicada por José Manuel Dias


"Tenho um problema!" Antes que eu pudesse acrescentar outra palavra, repondeu. "Óptimo! Foi contratado para isso mesmo, para resolver os problemas". Depois fez-se um silêncio de morte do outro lado da linha.
Não sabia o que havia de fazer. O silêncio era de dar em doido. Acabei por gaguejar : "Mas é que não sei como hei-de resolver este problema".
" Trenell, disse ele, um dos seus objectivos para o futuro é identificar e resolver os seus próprios problemas. Mas como é novo na casa, venha até cá cima que nós falamos".
Quando cheguei lá acima, disse-me : "Conte-me lá o seu problema, Trenell - mas em termos de comportamento".
" Em temos de comportamento?, repeti. O que isso quer dizer, em termos de comportamento?".
"Quer dizer, explicou-me o gestor, que não quero ouvir falar só acerca de atitudes ou sentimentos. Conte-me o que se passa em termos observáveis e mensuráveis".
Descrevi o problema o melhor que pude.
No fim, ele disse : "Muito bem, Trenell! Agora diga-me o que queria que se estivesse a passar em termos de comportamento".
"Não sei, disse eu. Então não me faça perder tempo, retorquiu com rispidez."
Fiquei passado. Não sabia que fazer. Mas ele teve pena de mim e, ao fim de um momento, quebrou aquele silêncio de morte.
" Se não é capaz de me dizer como quer que as coisas se passem, disse, ainda não tem qualquer problema. Está só a queixar-se. Um problema só existe quando há uma diferença entre a maneira como as coisas se estão a passar realmente e a maneira como desejaríamos que elas se passassem."
Extraído de " O Gestor um Minuto", Blanchard, Kenett e Johnson, Spencer, Editorial Presença, Lisboa, 1983.
Trata-se de um livro velho, de mais de duas décadas, mas com uma actualidade inquestionável. Estamos numa época em que mais do que os esforços, o que conta, verdadeiramente, são os resultados. A ler ou reler...

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Imagem de Marca

Publicada por José Manuel Dias

Imagem de marca (Brand image) é abordada de modo exaustivo por Chris McRae no seu livro " World Class Brands", onde são identificadas seis categorias de marcas:
1) A marca ritual, associada a condições especiais tal como champagne para um casamento ou o bacalhau com batatas na noite de consoada.
2) A marca de símbolo, de que é exemplo o célebre jacaré da Lacost.
3) A marca da "herança do bom", porque se associa, desde logo, a algo que traz benefícios : " Kellogg´s para começar bem o dia".
4) A marca exclusiva, que visa diferenciar pelo preço, interdito à esmagadora maioria dos consumidores, anote-se neste campo : os Ferraris.
5) As marcas de grupo, em se releva a marca Benetton, com adeptos que se caracterizam por serem jovens ( ou com vontade de manterem a juventude ) integrados numa aldeia multi-racial.
6)A marca legenda, em que se destacam as calças de ganga Levis.
Recentemente, foi efectuado um estudo sobre «O Poder de Sedução de Portugal», com o intuito de conhecer o nível de envolvimento dos portugueses com o seu país. A conclusão não pode deixar de ser factor de preocupação : 85% da população portuguesa residente em Portugal continental não está «envolvida» com o país. Podem ser inventariadas diversas razões para esta atitude mas uma coisa ressalta como necessária, a marca " Portugal" precisa de se afirmar. O modo como somos percebidos depende na nossa capacidade colectiva, da nossa ambição enquanto povo, da definição de uma visão comum a todos nós. Temos atributos históricos, culturais, económicos e políticos que nos podem dar o suporte para novas metas, mais exigentes e mais responsabilizantes, que concorram para o reforçar a nossa auto-estima e a nossa notoriedade no mundo. O desempenho da nossa selecção no Mundial de Futebol pode ser uma excelente oportunidade para afirmar a marca " Portugal", reforçando o orgulho de sermos quem somos. Uma coisa é, no entanto, certa, a mudança da nossa imagem e no modo como nos vemos, enquanto povo, não depende "deles", sejam jogadores, políticos ou quaisquer outros. Depende de todos nós. Em casa, no trabalho, na rua. Na atitude que revelamos perante as dificuldades. No respeito pelos compromissos. Na ambição que colocamos nos projectos em que nos envolvemos. No rigor e na exigência que observamos na nossa prática. Temos um grande caminho a percorrer e, como diz o poeta, " o caminho faz-se caminhando...".

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A arte do poder

Publicada por José Manuel Dias


O sultão da Pérsia tinha condenado à morte dois homens. Um deles, sabendo que o sultão apreciava o seu garanhão, ofereceu-se para o ensinar a voar num ano, em troca da sua vida. O sultão, imaginando-se como o único cavaleiro de um cavalo voador do mundo, concordou. O outro prisioneiro olhou para o amigo sem acreditar. « Sabes que os cavalos não voam. Que ideia louca foi essa? Estás apenas a adiar o inadiável.» « Não é bem assim» disse o primeiro prisioneiro. « Na verdade, tenho quatro hipóteses de liberdade. Primeiro o sultão pode morrer este ano. Segundo, posso morrer eu. Terceiro, o cavalo pode morrer. E quarto...quem sabe se ensino o cavalo a voar!»
A Arte do Poder, R.G.H. Siu
De facto o tempo é um conceito que adquirimos. Podemos, portanto, adaptá-lo aos nossos interesses. Em criança o tempo é lento, em adulto passa de modo vertiginoso. O modo como lidamos com o tempo pode ser diverso. Existem tempos e tempos. O tempo longo, em que podemos esperar pelo tempo e agir de modo racional, ponderando todas as vantagens e inconvenientes de uma decisão. O tempo forçado em que o tempo se esgota. O tempo sem tempo, em que marcamos aos outros os nossos tempos. O tempo urge e nós não damos tempo. A decisão tem que ser tomada e as pessoas decidem sem tempo para pensar. Perderam o tempo.
Por fim temos o tempo final. O tempo porque aguardámos de modo paciente. Decidimos com empenho, com determinação, com autoridade. Sem pressas, dominámos o tempo, nos nossos tempos. Esperámos pela altura certa. O tempo foi o tempo certo.

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"Spin-off"

Publicada por José Manuel Dias


Por " Spin-off" entende-se saída, de um colaborador ou conjunto de colaboradores de uma dada empresa com o objectivo de constituir uma nova empresa que terá uma actividade idêntica à anteriormente exercida, pelo mesmo colaborador ou grupo de colaboradores, no seio da empresa que vão abandonar.
Trata-se de um instrumento que tem permitido o lançamento de novas iniciativas empresariais, quer por iniciativa dos próprios promotores quer por impulso das empresas originais. Esta modalidade de geração de empresas suporta-se no facto de algumas empresas disporem de um elevado grau de verticalização, desejando, por isso, reduzir a sua estrutura, subcontrando tudo o que não consideram vital para o desenvolvimento do respectivo negócio.
Esta realidade pode potenciar a criação de condições para a saída de empresas de trabalhadores qualificados, a quem são propiciadas condições atractivas para lançamento de uma actividade empresarial. É comum, por exemplo, alienar equipamentos a preços mais favoráveis que se tornam disponíveis, facultar a carteira de clientes de um dado produto ou estabelecer contratos de fornecimento com a nova empresa.
Esta fórmula acaba por trazer vantagens todas as partes, uma vez que a empresa "mãe" consegue reduzir os seus custos e os colaboradores que a abandonam concretizam os seus eventuais desejos de desenvolverem uma actividade por conta própria. Os novos empreendores podem, assim, aplicar no seu próprio negócio as respectivas competências e contribuir, de modo ainda mais incisivo, para o desenvolvimento económico.

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Sinais positivos

Publicada por José Manuel Dias


"A taxa de desemprego do primeiro trimestre ficou nos 7,7%, valor inferior em 0,3 pontos percentuais ao registado no últimos três meses de 2005. O que corresponde a menos 17,6 mil desempregados. Regra geral, o número de pessoas sem emprego sobe sempre nos primeiros três meses do ano face ao trimestre anterior. As excepções verificaram-se apenas em 1998, ano da Expo, e em 2004, ano do Europeu de Futebol" revela o semanário "Expresso" desta semana.
Desemprego é, como todos sabemos, a situação de um indivíduo sem emprego. Importa, no entanto distinguir entre o desemprego voluntário e o involuntário. Aquele é ditado por razões do foro pessoal, este provocado pela evolução da economia. As percentagens do desemprego têm sempre leituras contra contraditórias consoante as visões de cada um. Alguns dizem que o nível de emprego é artificial, pois parte dos empregos só subsiste porque teremos um Lei laboral demasiado rígida que impede os ajustamentos em função das necessidades efectivas. Outros, dirão, que a ausência de uma política económica orientada para a criação de emprego, conduz à manutenção de grandes níveis de desemprego. Aumento de desemprego traduzirá, para uns, reforço da nossa competitividade global, pois, faremos o mesmo com menos pessoas, outros argumentarão, que a economia tem de estar sempre ao serviço da sociedade.
Uma coisa é certa, o trabalho é uma componente essencial da realização pessoal e para quem não tem emprego a taxa de desemprego é sempre de 100% . Por outro lado, em face do Estado Social que temos, o desemprego acaba por nos penalizar a todos quer directamente, em resultado do acréscimo das prestações sociais suportadas pelo Orçamento do Estado, quer por via indirecta, contribuindo para a exclusão social, de quem não está no mercado de trabalho. Importa, por isso, procurar compatibilizar aumentos de eficiência econômica, com melhorias do nível de emprego. A requalificação dos recursos humanos é, assim, vital, em ordem a propiciar uma nova oportunidade a quem perdeu o emprego, porque o seu trabalho se extinguiu ou foi deslocalizado. Justifica-se em paralelo, promover a sensibilização das pessoas que estão sem trabalho, a fazerem uma reflexão de modo a aproveitarem o "tempo livre" que dispõem para melhorar as respectivas competências, com o intuito de encararem a respectiva situação como transitória, para uma nova etapa da vida. Mais do que nunca o refrão do poeta faz sentido : " Quem sabe faz a hora, não espera acontecer...".
A diminuição do desemprego é, neste contexto, uma boa notícia, e não pode deixar de ser lida como positiva, sobretudo quando relacionada com a expectativa de melhoria do nosso crescimento económico para 2006.

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Reflexões

Publicada por José Manuel Dias

Quando alguém demora muito tempo para fazer alguma coisa, ela é lenta; mas quando sou eu que demoro, sou meticuloso.
Quando alguma pessoa não faz alguma coisa, ela é preguiçosa; mas quando sou eu que não faço, estou demasiado ocupado.
Criticamos a teimosia, mas louvamos a persistência. A primeira é característica do nosso vizinho, enquanto a outra é uma das nossas qualidades.
É difícil corrigir as nossas faltas porque só as reconhecemos... nos outros.

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O desfecho e o conselho lapidar

Publicada por José Manuel Dias

O planeamento é essencial para se concretizar o que se deseja mas o desfecho é o que importa. Devemos ponderar todas as consequências, avaliar os obstáculos que se podem intrometer nos nossos propósitos, identificar as forças que procurarão contrariar os nossos esforços ou a apropriar-se dos nossos resultados.
O improviso deve ser evitado, pois, por regra, só conduz à dificuldade seguinte. Temos que ter uma ideia clara do que pretendemos. Antecipar dificuldades é, pois, um contributo vital para o desfecho que perseguimos.
Os resultados conseguidos são, por regra, a resultante de uma meticulosa preparação. O desfecho é, portanto, construído desde o início.
Em épocas remotas, um Rei da Tartária, passeava acompanhado de alguns nobres quando um velho mendigo na berma da estrada gritou : «Um bom conselho em troca de cem dinares.». O rei parou e disse: «Que conselho é esse por cem dinares?». «Senhor», respondeu o velho, «mande que me entreguem a quantia, e eu direi imediatamente.» O rei atendeu o pedido, esperando ouvir algo extraordinário. O velho disse-lhe então : «Não comece a fazer nada antes de pensar em como isso vai terminar.». Os nobres e todos os presentes acharam graça, dizendo que o velho tinha feito bem em pedir o seu pagamento adiantado. Mas o rei disse : " Não há motivo para rir do bom conselho que recebi. Ninguém ignora o facto que devemos pensar muito antes de fazer alguma coisa. Mas, diariamente, não nos lembramos disso, e as consequências são muito perniciosas. Gostei muito deste conselho e vou mandar gravá-lo numa lápide dourada!".

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Análise SWOT

Publicada por José Manuel Dias

É um instrumental que permite fazer na avaliação da posição competitiva de uma empresa de acordo com 4 variáveis : pontos fortes e fracos (da organização), oportunidades e ameaças (do meio envolvente).
As iniciais SWOT derivam do nome destas variáveis em inglês : Strenghts, Weaknesses, Opportunities e Threats.
Algumas pessoas confundem oportunidades e pontos fortes ou ameaças e pontos fracos. Importa reter que as oportunidades e as ameaças referem-se à envolvente externa enquanto que os pontos fortes e fracos respeitam à situação presente da empresa e decorrem, portanto, de uma análise interna.
A análise SWOT pode ser de grande utilidade para qualquer organização, uma vez que lhe permite construir, de modo sustentado, um guia orientador que suporta as decisões estratégicas a tomar, no presente e no futuro.

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