Cansamo-nos de pensar (*)

Publicada por José Manuel Dias


Cansamo-nos de tudo, excepto de compreender. O sentido da frase é por vezes difícil de atingir. Cansamo-nos de pensar para chegar a uma conclusão, porque quanto mais se pensa, mais se analisa, mais se distingue, menos se chega a uma conclusão.
Caímos então naquele estado de inércia em que o mais que queremos é compreender bem o que é exposto - uma atitude estética, pois que queremos compreender sem nos interessar, sem que nos importe que o compreendido seja ou não verdadeiro, sem que vejamos mais no que compreendemos senão a forma exacta como foi exposto, a posição de beleza racional que tem para nós.
Cansamo-nos de pensar, de ter opiniões nossas, de querer pensar para agir. Não nos cansamos, porém, de ter, ainda que transitoriamente, as opiniões alheias, para o único fim de sentir o seu influxo e não seguir o seu impulso.
(*) Fernando Pessoa, in 'Livro do Desassossego'

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A equação da mudança

Publicada por José Manuel Dias


O "mundo é composto de mudança...", diz o refrão, de uma cantiga bem conhecida. Sucede que a maioria de nós, é, em maior ou menor grau, avessa à mudança. Não vale a pena iludir esta realidade. A nossa educação prepara-nos, quase sempre, para quadros de estabilidade, em que o domínio da maior parte das variáveis está ao nosso alcance. O acelerar da evolução tecnológica, a crescente partilha de informação, a queda de sucessivos dogmas, deixam-nos sem o quadro de referências que durante anos suportou a nossa actuação. Ter noção desta realidade é criar condições para ultrapassar mais facilmente os constrangimentos ditados pelas mudanças.
Existe uma equação que explica o processo de mudança:
M = N - R
Em que Mudança M - Mudança, N - Necessidade e R - Resistência.
A leitura desta equação permite-nos tirar as seguintes conclusões:
a) A mudança implica a percepção da necessidade (que motiva de mudança) e tem de ser maior que a resistência ( a que corresponde o receio de perder)
b) Não haverá mudança se a resistência for igual ou maior do que a necessidade.
Existem resistências porque existe receio. Resistir tem como propósito manter a situação existente. Resistir à mudança é recear o próprio crescimento, negando a necessidade de crescer para assumir novos desafios. Resistir é procurar esconder fragilidades e limitações.
As coisas não são fáceis para quem aceita as mudanças mas são, por regra, muito piores, para quem teima em ficar como está, ignorando a necessidade de mudança. Estas pessoas penalizam-se a si próprias e, por efeito da sua inércia, acabam, também, por prejudicar aqueles que partilham o seu tempo e o seu espaço e desejam aderir às mudanças. Neste enquadramento importa focalizarmo-nos nas mudanças que desejamos efectivamente concretizar, ignorando as apreciações e julgamentos dos resistentes à mudança.
Portugal vive um tempo de muitas mudanças. A larga maioria dos portugueses está consciente da necessidade das mudanças. Temos, no entanto, alguns resistentes, em particular nos sectores em que a " zona de conforto" é mais mais expressiva, que tentam obstaculizar as mudanças. Não há, no entanto, volta a dar. As mudanças reclamadas são ditadas pela exigência de um futuro melhor para todos, ou mudam ou, então, o tempo reservar-lhes-á, o futuro que os dinossauros tiveram...

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Briefing

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Briefing é um instrumento usado para transmitir informações relevantes aos colaboradores como, por exemplo, alterações de objectivos, modos de actuação ou procedimentos. Corresponde à passagem da informação certa – da pessoa certa para a(s) pessoa(s) certa(s) – na altura certa, do modo mais ajustado e com custos reduzidos, não devendo, por isso, ultrapassar os 30 minutos.
Cuidados a observar para optimizar os resultados:
1) Escolher uma hora e local adequados, certificando-se se todos os que têm de participar o podem fazer;
2) Preparar cuidadosamente as informações a transmitir;
3) Definir as regras de participação, esclarecendo, desde início, o período em que poderão ser suscitadas questões;
4) Enunciar com clareza os propósitos do Briefing, sendo conciso e preciso;
5) Aceitar apenas as perguntas relacionadas com os assuntos versados no Briefing e clarificar todas as dúvidas que forem suscitadas e que se enquadrem nos temas apresentados;
6) Assegurar que todos ficam esclarecidos, questionando: " Mais alguma pergunta? Todos ficaram esclarecidos? "
7) Terminar a discussão fazendo um resumo e agradecendo a presença de todos.

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Nada é complicado se nos prepararmos previamente

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Se, antes de começarmos a falar, determinarmos e escolhermos, previamente, as palavras, a nossa conversa não será vacilante nem ambígua. Se em todos os nossos negócios e empresas determinarmos e planearmos, previamente, as etapas da nossa actuação, obteremos o êxito. Se determinarmos com bastante antecedência a nossa norma de conduta na vida, em nenhum momento seremos assaltados pela inquietação. Se sabemos, previamente, quais são os nossos deveres, será fácil darmos-lhes cumprimento.
Confúcio, ( 551-479 a.c.) in 'A Sabedoria de Confúcio'

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Cartão de Cidadão - documento de cidadania

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O Conselho de Ministros de 7 de Setembro p.p. aprovou a Proposta de Lei que cria o Cartão de Cidadão. Este documento vai substituir o bilhete de identidade e os cartões de contribuinte, de eleitor, de saúde e da Segurança Social, permitindo a identificação presencial e respeitando a proibição de um número único e de cruzamento de dados. Permite ainda que o titular armazene, se assim o entender, dados pessoais sobre o grupo sanguíneo, alergias ou contactos de emergência, e que o use para autenticação electrónica e assinatura electrónica. Trata-se de um documento electrónico protegido contra a fraude por dispositivos que garantem elevado nível de integridade, autenticidade e confidencialidade. Facilitará o quotidiano dos cidadãos e permitirá poupar meios e recursos à Administração Pública. Ainda durante o ano de 2006 o Governo vai escolher um público alvo, ou seja, uma ou duas regiões do país onde serão emitidos os primeiros cartões. A atribuição de Cartões a todos os cidadãos ainda não tem data fixada.

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A assimetria da informação

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A informação é uma baliza, um sinal, um varapau, um ramo de oliveira ou um dissuasor, dependendo de quem a esgrime e da forma como o faz. A informação é tão poderosa que a a assunção da informação, até mesmo se a informação realmente não existe, pode ter um efeito tranquilizador. Consideremos o caso de um carro usado estreado há um dia.
O dia em que o carro é tirado do stand é o pior dia da sua vida, nesse dia ele perde imediatamente cerca de um quarto do seu valor. Pode parecer absurdo, mas sabemos bem que é verdade. Não se consegue vender um carro novo que foi comprado por 20.000 dólares por mais do que talvez 15.000 dólares, mesmo que tenha sido comprado na véspera. Porque é razão que isto acontece? Porque, evidentemente, só quem tenha chegado à conclusão de que ele não presta é que pode querer estar a vender um carro acabado de comprar. Por isso, mesmo que o carro seja bom, qualquer comprador potencial presume que ele há-de ter qualquer problema. Presume que o vendedor tem alguma informação sobre o carro de que ele, o comprador, não dispõe - e o vendedor é penalizado por essa suposta informação.
E se o carro não presta mesmo? O vendedor faria bem em esperar um ano para o vender. Nessa altura, a suspeita de existência de qualquer problema ou de que o carro não é bom ter-se-á esbatido; com esse tempo, haverá sempre pessoas a vender os seus carros com um ano de idade, bons e em perfeito estado, e o carro mau passa despercebido no meio deles, sendo provavelmente possível vendê-lo por mais do que ele realmente vale.
É normal e frequente que, numa transacção, uma das partes interveniente esteja mais bem informada que a outra. Na linguagem dos economistas, esse fenómeno é conhecido como assimetria da informação.
Extraído de "Freakonomics - o estranho mundo da economia - O lado escondido de todas as coisas", Steven D. Levitt e Stephen J. Dubner, Editorial Presença, Barcarena (2005)

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A definição das prioridades

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Meus senhores:
Ao marchar para Portugal, para uma posição que domina a aproximação a Madrid e as forças francesas, os meus oficiais cumpriram diligentemente a vossa solicitação que foi enviada pelo navio de S. M. de Londres para Lisboa e, depois, por mensageiro para o nosso quartel-general.
Enumerámos as nossas selas, rédeas, tendas e estacas de tendas e todo o tipo de artigos diversos que o Governo de Sua Magestade colocou sob a minha responsabilidade. Enviei relatórios sobre a personalidade. o engenho e o humor de todos os oficiais. Foram contabilizados todos os objectos e importâncias até ao último vintém, com duas lamentáveis excepções para as quais peço a vossa indulgência. Infelizmente, a quantia de um xelim e nove dinheiros continua por contabilizar na caixa de uma batalhão de infantaria e houve uma horrível confusão quanto ao número de frascos de compota de framboesa enviados para um regimento de cavalaria durante uma tempestade de areia no Oeste de Espanha. Este provável descuido pode estar relacionado com a pressão das circunstâncias, uma vez que estamos em guerra com França, facto que pode constituir alguma supresa para os senhores, aí em Whitehall.
Isto traz-me ao meu presente objectivo que é solicitar esclarecimentos ao Governo de Sua Magestade sobre as minhas instruções, de modo a compreender a razão por que estou a arrastar um exército por estas áridas planícies. Deduzo que deva ser forçosamente uma de duas incumbências alternativas. Realizarei qualquer delas com o melhor da minha capacidade, mas não posso realizar ambas; 1. Treinar um exército de escriturários britânicos uniformizados em Portugal para bem dos contabilistas e copistas de Londes ou, eventualmente, 2. Tratar que as forças de Napoleão sejam expulsas de Portugal e de Espanha.
Vosso obedientíssimo servo,
Wellington
Carta do Duque de Wellington para Londres durante as invasões francesas
Arthur Wellesley, Duque de Wellington, comandou a coligação de tropas portuguesas e inglesas que derrotou o exército francês na Batalha do Bussaco, a 27 de Setembro de 1810.

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Portugal é o mais ágil do mundo a criar empresas (*)

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A reforma [administrativa] portuguesa [o Simplex] é um exemplo de como medidas relativamente simples, desenhadas num curto espaço de tempo e concretizadas com relativamente pouco dinheiro, podem ter um impacte muito significativo na actividade das empresas”, sublinhou ao Público Caralee McLeish, uma das co-autoras do relatório Doing Business 2007 - How to reform, ontem apresentado pelo International Finance Corporation, o braço do Banco Mundial para o sector privado. O relatório, de acordo com notícia do Diário Económico do dia de ontem, elogia simplificação de processos de criação de novas empresas e diz: “o país executou a maior reforma do mundo” a este nível. Em Aveiro, desde o início deste projecto, em Julho de 2005, até Junho passado foram criadas 974 empresas na hora, com um tempo médio de atendimento por constituição de 41 minutos.
Portugal é hoje um país que oferece melhor condições aos empresários para fazerem negócios, de acordo com notícia do Jornal de Negócios de ontem. No espaço de um ano, o país subiu cinco lugares e figura agora na 40ª posição do "ranking" do Banco Mundial que compara o ambiente regulamentar aplicável às empresas em 175 economias, logo atrás de Espanha e bem à frente de países como Itália (82º lugar) e Grécia (109º) que pertencem igualmente à Zona Euro.
(*) Título de notícia do Diário Económico de 06 de Setembro p.p.

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A pedra

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O distraído tropeçou nela;
O bruto usou-a como um projéctil;
O empreendedor, usando-a, construiu;
O camponês, cansado da lida, fez dela assento;
Para as crianças foi brinquedo;
Drummond poetizou-a;
Com ela David matou Golias;
O artista fez dela a mais bela escultura...
Em todos os casos, a diferença não era a pedra, mas sim o homem.

Autor desconhecido

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Códigos Éticos de Empresa

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Um código ético (ou uma declaração de princípios, um ideário, uma carta de intenções, etc) é um documento em que a empresa estabelece certos objectivos de carácter ético que deseja conseguir, dentro e fora da empresa, isto é, com os fornecedores de capital de risco, trabalhadores, directivos, etc..., e/ou com clientes, fornecedores, instituições financeiras, comunidade local, economia nacional, etc. (.../...)
Passemos então à apresentação das razões de ordem geral que se pode apontar para justificar a criação de um código ético:
1) Antes de mais, a necessidade que a empresa tem, como instituição de responder à nobre função de ajudar o desenvolvimento humano e profissional dos seus membros.
2) Toda a empresa que no futuro queira ter bons profissionais não pode prescindir do desenvolvimento ético dos mesmos. Um profissional tecnicamente muito preparado pode ser perigosíssimo se o seu nível ético, por desconhecimento ou má fé, é reduzido.
Há, contudo, outras razões:
a) Imperativos legais ou inclusive a necessidade de auto-regulação por parte das empresas, para evitar que a pressão da opinião pública obrigue os poderes públicos a impôr uma legislação que, sendo necessariamente mais geral, implica uma maior rigidez de actuação.
b) A credibilidade face ao meio ou à própria organização também pode justificar a elaboração de um código de conduta, tendo em vista "criar" uma imagem externa (e interna) de responsabilidade, seriedade e excelência.
c) O carácter punitivo, e portanto, dissuasor dos códigos, com o objectivo de evitar (ou pelo menos dificultar) actuações fraudulentas ou condutas indesejáveis dos membros da organização.
d) Por último, pode dizer-se que os códigos de conduta se podem revelar úteis instrumentos para a busca da identidade empresarial e para o reforço de uma determinada "cultura de empresa".
Excertos de texto de José Manuel Moreira, in Revista " Dirigir", do IEFP, publicado como separata do número 45, Setembro/Outubro de 1996
Julgo que podemos concluir que as empresas podem tirar vantagens da existência de um Código Ético na medida é um instrumento incentivador da escolha dos "melhores caminhos" na concretização dos respectivos objectivos. Ganham as empresas e ganha a sociedade.

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Círculo de Qualidade

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O Círculo de Qualidade é um sistema, concebido do Kaoru Ishikawa, professor da Universidade de Tóquio falecido em 1989, que tem como propósito envolver todos os colaboradores de uma empresa, a todos os níveis, na qualidade das tarefas executadas e na identificação de melhorias que possam conduzir a ganhos de eficiência e produtividade.
Um círculo de qualidade é, na definição do Quality Circles Handbook, um grupo de 3 a 12 pessoas que fazem o mesmo ou trabalho semelhante, reunindo-se voluntária e regularmente durante cerca de uma hora por semana em tempo remunerado, habitualmente sob a liderança do seu próprio supervisor, e preparadas para identificar, analisar e resolver alguns dos problemas do seu trabalho, apresentando soluções à administração e, quando possível, implementando soluções elas próprias.
Existem 2 preocupações essenciais num Círculo de Qualidade:
1) identificação do problema e apresentação de sugestão de soluções;
2) reforço da motivação do grupo por via das reuniões e da inerente oportunidade para discutir questões relacionadas com o trabalho.
As reuniões devem ser feitas com carácter regular e com uma ordem de trabalhos pré-definida. Devem ser elaboradas actas, com o intuito de velar pelo acompanhamento e execução das propostas aprovadas. A eficácia deste método depende muito da preparação dos participantes no processo e do apoio efectivo recebido por parte da gestão do topo.
Quem não conhece organizações que lucrariam com a aplicação deste sistema?

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Sabedoria dos clássicos

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As minhas escolhas de pensamentos clássicos que ainda hoje nos inspiram:

1. Nada perdura, senão a mudança.
Heraclito, filósofo grego
2. Somos aquilo que fazemos consistentemente. Assim a excelência não é um acto mas sim um hábito.
Aristóteles, filósofo grego
3. Os Deuses ajudam aqueles que se ajudam a eles próprios.
Esopo, fabulista grego
4. Tememos as coisas na medida em que as ignoramos.
Tito Lívio, historiador romano
5. Não é por as coisas serem difíceis que não temos ousadia. É por não termos ousadia que as coisas são difíceis.
Séneca, escritor romano
6. O nosso gasto mais dispendioso é o tempo.
Teofrasto, filósofo grego

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Kaizen

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O Kaizen é uma das muitas ideias orientais que foram adoptadas por empresas ocidentais. O Kaizen, nas palavras de Masaki Imai, antigo Presidente do Instituto Kaizen, significa uma melhoria contínua que envolve todos de igual forma, trabalhadores e gestores. O Kaizen é também conhecido por «refinamento», como um processo pelo qual um diamante é polido até se tornar uma jóia de elevada qualidade. A empresa Toyota é conhecida por aplicar os princípios do Kaisen.
O Kaizen baseia-se em três preceitos estruturantes:
1) os recursos humanos são o bem mais importante de uma empresa;
2) os processos devem desenvolver-se através de uma melhoria contínua;
3) a melhoria deve traduzir-se numa avaliação qualitativa do desempenho nos diferentes processos.
Uma analogia que ilustra estes princípios é a história do "O Tesouro de Bresa". Um pobre alfaiate compra um livro com o segredo de um tesouro. Para descobrir o segredo, ele tem que decifrar todos os idiomas escritos no livro. Com esse propósito tem de estudar e aprender os idiomas. Em resultado dos novos conhecimentos começam a surgir-lhe oportunidades. O alfaiate, lentamente e de forma segura, começa a prosperar. Depois, é preciso decifrar os cálculos matemáticos do livro. É obrigado a continuar os estudos e, por essa via, melhora as suas competências e a sua prosperidade aumenta. No final da história, não existe tesouro algum - na busca do segredo, a pessoa desenvolveu-se tanto que ela mesma passa a ser o tesouro. O processo de melhoria não deve acabar nunca, e os tesouros são conquistados com saber e trabalho. Por isso, a viagem é mais importante que o destino.

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O excessivo peso da despesa pública e a ilusão da gratuitidade

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"Em Portugal, à semelhança do que acontece na maior parte do mundo ocidental, a despesa pública tem vindo a crescer de tal forma que o Estado absorve já cerca de metade de toda a riqueza produzida. Não obstante a existência, em cada período, de diferentes ritmos de crescimento da despesa pública, ao longo das últimas décadas a tendência tem sido de franca expansão, mesmo quando o discurso político dos governantes aponta em sentido contrário.
De facto, e apesar dos avanços no sentido de devolução à iniciativa privada e à sociedade civil de alguns sectores da economia, o Estado continua a monopolizar o fornecimento de muitos bens que não podem caber em nenhuma definição de «bem público», por mais abrangente que esta seja. É o caso do fornecimento estatal de serviços como a educação, a saúde, os meios de comunicação social, os transportes e parte significativa das obras públicas , que reunem indiscutivelmente as características de rivalidade e exclusão no consumo, constituindo por isso bens privados (bens privados «puros» se preferirmos) perfeitamente passíveis de serem fornecidos pelo mercado. Ainda que se entenda que o acesso a alguns desses bens privados, como a educação ou a saúde, deve ser garantido pelo Estado, tal não é de modo algum justificativo do monopólio estatal da sua provisão. ( .../...)
O facto de os bens produzidos pelo Estado serem financiados colectivamente gera, por parte de quem deles beneficia, a ilusão de que os mesmos são gratuitos. Dado que os custos são difundidos por todos os contribuintes, esta «ilusão» torna-se, pelo menos até certo ponto, uma realidade quando os bens em causa beneficiam, como frequentemente acontece, os interesses particulares de grupos de reduzida dimensão. O problema é que, como refere Pascal Salin, cada grupo ou indivíduo tende a estar mais interessado em obter privilégios à custa do Orçamento de Estado do que em combater os privilégios concedidos aos restantes grupos ou indivíduos. "
in " O que é a Escolha Pública? Para uma análise económica da política, pág 93,94, André Azevedo Alves e José Manuel Moreira, Principia, Publicações Universitárias e Científicas, Cascais ( 2004)

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+ 52.801 empregados

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Mais 52.801 indivíduos passaram a ocupar um posto de trabalho, entre o primeiro trimestre do ano e o segundo. Este total resulta da subtracção de número de pessoas que, neste período, entraram no mercado de trabalho (139.958), pelo total de indivíduos que passaram a uma situação de desemprego ( 87.157).
Estas contas pertencem ao Gabinete de Estratégia e Estudos (GEE) do Ministério de Economia e Inovação e foram divulgadas hoje pelo Caderno Economia do Semanário "Expresso".
Esta dinâmica, mais pessoas a conseguirem emprego do que pessoas a perderem posto de trabalho, concorreu, de acordo com o Instituto Nacional de Estatística, para a diminuição da taxa de desemprego ( desceu de 7,7% para 7,3% de um trimestre para outro).

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10 Provérbios Chineses

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Com ensinamentos intemporais:
1. "A quem sabe esperar o tempo abre as portas."
2. "Antes de começar o trabalho de modificar o mundo, dê três voltas dentro de sua casa."
3. "Quem quer colher rosas deve suportar os espinhos."
4. "Temos uma boca e dois ouvidos mas jamais nos comportamos proporcionalmente."
5. "Jamais desespere no meio das mais sombrias aflições da sua vida, pois das nuvens mais negras cai água límpida e fecunda."
6. "Há três coisas na vida que nunca voltam atrás: a flecha lançada, a palavra pronunciada e a oportunidade perdida."
7. "Não há que ser forte. Há que ser flexível."
8. "Todas as flores do futuro estão nas sementes de hoje."
9. "Aquele que pergunta, pode ser um tolo por cinco minutos. Aquele que deixa de perguntar, será um tolo para o resto da vida."
10. "Se parares cada vez que ouvires o latir de um cão, nunca chegarás ao fim do caminho."

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A liderança e os Vinte e sete artigos

Publicada por José Manuel Dias


A estratégia dos Aliados para derrotarem os alemães durante a I Grande Guerra, estava dependente do comportamento dos britânicos perante os turcos no Médio oriente. Os exércitos árabes eram decisivos no apoio ao exército de Sua Magestade. Os oficiais britânicos que falavam árabe foram destacados para o exército árabe como conselheiros. Um destes oficiais foi T.E. Lawrence. que ficou para a história como Lawrence da Arábia. O capitão Lawrence teve grande sucesso junto dos árabes devido à compreensão da sua cultura e à sua capacidade para ser bem aceite.
Em Agosto de 1917, Lawrence escreveu uma súmula das regras que utilizou para lidar com os árabes, num artigo a que deu o título de " Vinte e sete artigos" e que foi publicado no Arab Bulletin destinado aos oficiais britânicos em combate na Arábia. São regras que ainda hoje têm actualidade e das quais nos permitimos transcrever:
- Vá devagar no início. É difícil recuperar de um mau começo.
- Aprenda tudo o que puder acerca dos seus constituintes. Ganhe e mantenha a confiança dos seus constituintes. Não desencoraje as ideias, mas garanta que pode controlar o resultados dos acontecimentos.
- Mantenha-se em comunicação com os seus constituintes. Um elogio bem colocado é a forma mais eficaz de conquistar alguém. Nunca discuta nem apresente emoções negativas em público: pode degradar-se a si mesmo.
- Os líderes são como actores num palco. Para serem bem sucedidos exige-se-lhes uma atenção constante ao papel que estão a desempenhar.
-Guarde a sua vida pessoal para si. Adira aos hábitos e costumes dos seus constituintes.
- O início e o fim do segredo de liderar pessoas é estudá-las constantemente. Mantenha-se sempre em guarda; nunca diga nada desnecessariamente. O seu sucesso será proporcional à quantidade de esforço mental que você lhe devotar.

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Escuta activa

Publicada por José Manuel Dias


Quem já não não cometeu erros na transcrição de números? Quem já ouviu um nome que pouco mais tarde se apagou da memória? Quem já não falou com amigos e/ou clientes e foi confrontado com a pergunta : onde é que está(s) ?!
São situações vivenciadas de modo recorrente e que podem ser tendencialmente eliminadas se conseguirmos praticar a escuta activa. Não basta ouvir, é preciso captar o significado do que o nosso interlocutor está a dizer, exigindo-se, por isso, motivação e disciplina.
Para praticar a escuta activa devemos observar os seguintes procedimentos:
1- Estar consciente de si próprio. "Ouvir" com olhos, cabeça e ouvidos, olhando o interlocutor nos olhos e inclinando-se ligeiramente para a frente, de vez em quando reforçando a atenção.
2- Centrar a atenção no interlocutor.Tentar descobrir aquilo que , de facto, pretende dizer e , por via das perguntas, clarificar a sua mensagem.
3- Repetir o que se ouve. Reformular por palavras próprias aquilo que se entendeu que foi dito, tanto no que concerne às ideias como aos sentimentos.
Estudos já realizados comprovaram que, por regra, ouvimos metade do que é dito, prestamos atenção a metade do que ouvimos e lembramo-nos apenas de metade do que prestámos atenção. De facto, temos a tendência para ouvir o que queremos ouvir e ver o que queremos ver. Em resultado deste facto, a mensagem percebida por nós é muitas vezes completamente diferente daquela que o emissor desejava transmitir. A escuta activa visa, assim, melhorar a compreensão da mensagem.

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Gestão matricial

Publicada por José Manuel Dias


A gestão matricial é um sistema para gerir empresas que tenham quer uma diversidade de produtos quer uma diversidade de mercados. Numa estrutura de matriz, existe uma dupla responsabilidade, a nível de produtos e a nível de mercados. Os gestores passam, assim, a ter uma dupla informação: uma por via da direcção de produtos e outra através da direcção de mercados.
Foi a multinacional holandesa Philips quem deu início a este tipo de organização, no período pós II Grande Guerra, contudo, na década de 90, procedeu a um reajustamento total, em virtude dos resultados já não estarem em consonância com o esperado.
O problema tinha sido diagnosticado por Christopher Ballet e Sumantra Ghoshal, em artigo publicado na Harvard Business Review:
"A dupla informação levava ao conflito e à confusão; a proliferação de canais criava obstruções de informação na medida em que uma proliferação de comissões e relatórios parava a organização e a sobreposição de responsabilidades produzia lutas e perda de responsabilização".
A gestão matricial tem, no entanto, os seus entusiastas que alegam que é a melhor forma de organização nos casos em que a empresa tem de lançar novos produtos ou desenvolver um novo negócio.

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e-Gov

Publicada por José Manuel Dias


Depois de ter partido em 2001 nos últimos 20 lugares do nível de governo electrónico («e-gov», na gíria) em 198 países, Portugal galgou, em 5 anos, uma centena e meia de posições, mas ainda está a uma distância considerável do pelotão da frente, conforme estudo efectuado pelo Centro de Políticas Públicas da Universidade de Brown nos meses de Junho e Julho deste ano, publicado hoje no caderno Economia do semanário "Expresso". Portugal figura em 48º lugar, atrás do nosso país irmão, Brasil, que está em 38º e muito atrás da vizinha Espanha, 10º. Na liderança do «e-gov» estão, hoje, três «tigres» asiáticos - Coreia do Sul, Taiwan e Singapura - seguindo-se os EUA, Canadá, Grá Bretanha, Irlanda, Alemanha, Japão e Espanha.
A nível de Portugal merecem particular referência a qualidade do Portal do Cidadão e o sítio da Direcção Geral de Contribuições e Impostos, já utilizado por uma larga percentagem de contribuintes.
Nos último 5 anos andámos bem... mas temos de andar ainda mais depressa se queremos estar entre os melhores. Esse desiderato tem de ser conseguido com a participação de todos os utilizadores da internet e, neste domínio, a avaliar pela informação da comScore World Metrix, divulgada pelo "Expresso", nem estamos nada mal classificados. Passamos, em média, por mês, 39 h 48 m «on line» enquanto que a média mundial se situa em 31,3 horas. Os israelitas são o povo que mais tempo passa por mês a navegar na internet: 57,5 horas em média, ao passo que os brasileiros ocupam 41 h 12 m.

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