Peter F. Drucker

Publicada por José Manuel Dias


Peter Drucker nasceu em Viena, na Áustria, em 1909 e morreu nos EUA no passado dia 11 de Novembro. Viveu assim a maioria da sua longa vida de 96 anos, activo e produtivo, na sua pátria de adopção, " a América".
(...) Alguns dos mais interessantes trabalhos de Drucker foram baseados na análise dos diversos factores de mudança e das oportunidades que lhe estão associadas. Muitas dessas oportunidades implicam a alteração das próprias organizações que constituem os nossos "aparelhos económicos" e que, a cada momento, o Homem, constrói, desfaz e reconstrói.
(...) Drucker define-se, no plano económico, como um conservador "desconfiado". Desconfiado mesmo em relação ao sistema capitalista porque, apesar de aceitar a regulação da economia através do mercado, opõe-se ao absoluto domínio da "mão invisível".
De facto, contrapõe-lhe a necessidade da existência de uma "consciência invisível". Essa visão levou-o a ser um dos precursores da análise da responsabilidade social das empresas. Apesar de acreditar na regulação económica assente no mercado livre ele coloca reservas a respeito do funcionamento linear do sistema. Refere que numa sociedade organizada, o problema não é saber quais são os nossos direitos mas também as nossas responsabilidades.
Extraído do artigo, com o mesmo título, de José Casqueiro Cardim, publicado na Revista Dirigir, Jul/Ago de 2006.
Existe muito boa gente a precisar de ler este artigo...Não lhe faria nada mal e, retirando dele os ensinamentos devidos, o seu comportamento seria outro. Estamos certos que a sociedade agradeceria.

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O futuro está nas nossas mãos...

Publicada por José Manuel Dias


Num passado muito distante, numa pequena aldeia das Beiras, vivia um velho sábio que conseguia responder a todas as perguntas que lhe colocavam, por mais complicadas que fossem. Nessa aldeia viviam também dois jovens muito espertos que lhe colocavam perguntas e mais perguntas mas, para todas elas, o velho sábio tinha sempre uma resposta. Os jovens resolveram então desafiar o velho sábio...colocar-lhe-iam uma questão que ele não conseguiria responder de modo correcto.
Um deles apanhou uma linda e brilhante borboleta amarela, rendilhada de listas pretas e azuis e disse ao amigo. “ Tive uma ideia”. “ Acabei de encontrar esta borboleta, posso segurá-la nas mãos e perguntar ao velho sábio se ela está viva ou morta. Se ele responder que está morta, eu abro a mão e liberto-a, deixando que voe e regresse à liberdade. Se ele responder que está viva, eu dou um rápido apertão, abro as mãos e digo: “Errou, ela está morta!”. Assim, qualquer resposta que ele der nós venceremos e conseguiremos enganá-lo. “Brilhante”, comentou o amigo. Os dois foram, então, procurar o velho sábio.
Encontraram o homem, sentado numa pedra debaixo de um pinheiro. Os dois jovens saudaram-nos e o velho sábio respondeu" Viva! Que pergunta têm hoje para me colocar?" - “Oh velho sábio”, disse o mais novo que tinha as mãos colocadas atrás, nas costas “Eu tenho uma borboleta nas minhas mãos e gostaria de lhe perguntar se ela está viva ou morta”.
O velho sábio olhou por um momento para os jovens e pensou. Sorriu e respondeu “Meus amigos", respondeu" a borboleta está...nas vossas mãos".

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O Moliceiro

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O tradicional Barco Moliceiro vai ser objecto de uma candidatura a Património Imaterial da Humanidade, uma distinção atribuída de dois em dois anos pela UNESCO (Organização das Nações Unidas para a Educação, Ciência e Cultura). A candidatura está a ser preparada pela Associação dos Amigos da Ria e do Barco Moliceiro, com o apoio da Região de Turismo da Rota da Luz.
O Barco Moliceiro é considerado o Ex-libris da Ria de Aveiro. Este tipo de embarcação foi destinado originariamente à colheita e transporte da vegetação aquática, ocupação conhecida pelo termo popular de "apanha do moliço", produto de grande valor económico para fertilizar as terras. O barco distingue-se pelo elegante exotismo da sua proa estilizada e sobre erguida, e pela sua alegre decoração de cores garridas e apelativas. Hoje são comuns os passeios pela ria em moliceiro, observando belezas naturais únicas, como as salinas de Aveiro e a Reserva natural das Dunas de S. Jacinto. A região de Aveiro verá reforçada a sua atractividade turística se esta candidutura for coroada de êxito.

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A concentração

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Quando trabalhamos em coisas que gostamos, nem damos pelo tempo passar. Mergulhamos no trabalho e, quando levantamos a cabeça, o tempo voou sem termos dado conta. A dificuldade surge quando temos pela frente tarefas que não apreciamos. Nesta situação, temos de nos esforçar para reunir a máxima atenção possível.
No entanto, segundo a prática tem demonstrado, a concentração depende essencialmente da vontade pessoal e da confiança que depositamos em nós próprios. Dito de outro modo, a concentração depende apenas da nossa convicção. Se pensarmos que somos capazes, seremos, com forte probabilidade, capazes. Se não acreditarmos na nossa capacidade, o inêxito é certo.
Se precisarmos de concentração para a realização de algumas tarefas menos entusiasmantes, teremos de aprender a ter como lema " nem sempre faço o que gosto, mas rapidamente aprendo a gostar do que faço".

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Organizações e estruturas

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A estrutura de uma organização deve adequar-se às suas características e aos seus objectivos. No caso das empresas é, no entanto, possível identificar uma estrutura base comum que vai variando ao longo do tempo à medida do respectivo crescimento, com o intuito de se adaptar às exigências ditadas pelo respectivo negócio.
São normalmente considerados três grandes tipos de estruturas:
Estrutura funcional - é própria das empresas não diversificadas em que se agrupam actividades por especialização de acordo com a função que servem.
Estrutura divisional - é própria dos grandes grupos empresariais que se caracterizam por oferecer a vários mercados diversos produtos e serviços.
Estrutura matricial - um tipo de estrutura que se pode adaptar a uma determinada unidade duma empresa ou a grandes empresas. Nesta estrutura existem dois grupos de responsabilidades: um, referente às responsabilidades relativas à direcção de um negócio e outro referente às responsabilidades relativas ao correspondente trabalho. O primeiro grupo denomina-se " Equipa de Negócio" e o segundo " Equipa de Recursos". O sucesso deste tipo de organização está muito dependente da boa articulação entre os objectivos de negócio (e respectiva equipa) e a "Equipa de Recursos" que, no terreno, é responsável pela sua concretização. Os colaboradores destas equipas respondem , assim, perante dois chefes o que , por vezes, cria dificuldades adicionais na concretização dos objectivos de negócio.
Num mundo em que a única certeza é a mudança, também as empresas vão ajustandos as suas estruturas procurando ser cada vez mais competitivas...

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O Boletim de Verão ou a culpa também é nossa

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O Governador do Banco de Portugal divulgou ontem o Boletim de Verão do Banco de Portugal onde é apresentado o cenário macroeconómico para 2006/2007.
As projecções apresentadas confirmam os constrangimentos que condicionam a nossa economia: o endividamento das famílias e a necessidade de recurso ao crédito externo por parte do sistema financeiro, reforçam a nossa dependência da conjuntura internacional, com o preço do petróleo a assumir papel relevante. Admite-se que inflação possa subir 2,1% para 2,6%. De acordo com o BP, o preço da habitação tenderá a baixar, o desemprego de longa duração poderá crescer e o investimento total na economia dificilmente subirá. Assinale-se, entretanto, a excelente performance das exportações, em que se perspectiva para o ano em curso um crescimento de 8,4% contra os 0,9% do ano transacto, traduzindo um ganho de quota de 1%. Existem, pois, alguns sinais positivos na nossa economia que devem potenciar a nossa confiança na nossa capacidade mas que não eliminam algumas razões que justificam a manutenção de alguma preocupação.
Portugal vive hoje uma situação complexa. Os portugueses habituaram-se a um estilo de vida que não é compaginável com a actual realidade da nossa economia. Gastamos o que temos e o que não temos, por via do recurso ao crédito, obrigando os Bancos a financiarem-se no exterior, uma vez que o nível de poupança interna é insuficiente. A tentativa que o Governo tem feito para inverter esta tendência, procurando agir de modo estrutural nos gastos da Administração Pública, é, a nosso ver, um exemplo para muitas das famílias portuguesas. Os gastos são excessivos, o consumo mantém-se a níveis elevados. Importa, por isso, agir, racionalizando os nossos gastos e eliminando despesas não essenciais. Só a consciência colectiva desta necessidade, permitirá um forte contributo para a recuperação económica. As empresas portuguesas estão a fazer o que lhes compete, reforçando a competitividade viabilizando, desse mdo, o incremento das nossas exportações. As famílias têm pela frente um desafio: contribuirem neste esforço que tem que ser de todos. Portugal precisa de vencer o futuro. Charles Handy, considerado por muitos uma espécie de Peter Drucker europeu , acredita que «os pequenos países da Europa têm uma vantagem. Eles podem ser mais flexíveis, ter maior capacidade de movimento» e acrescenta «...os irlandeses são agora a segunda nação mais rica do mundo (a seguir ao Japão). Portugal talvez se junte a eles em breve". O futuro está nas nossas mãos...

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Qualificação dos recursos humanos

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A qualificação profissional foi considerada pelo Primeiro Ministro como " uma das prioridades das políticas públicas de Portugal". No próximo quadro comunitário de apoio as verbas para a Educação passarão dos actuais 26,5% para 37,0%. " Significa que, nos próximos anos, as áreas de educação, da formação e da ciência terão mais de 1300 milhões de Euros do que tiveram no quadro comunitário anterior, passando de 4700 milhões de Euros para 6000 nilhões de euros" assegurou o Eng. José Sócrates, no debate sobre o estado da Nação. Foi ainda garantido que " não será financiada qualquer formação para jovens que não seja de dupla certificação ( níveis escolar e profissional) ".
Boas notícias, portanto, para todos os que acreditam que a formação profissional pode dar um excelente contributo para a melhoria da competividade do nosso país, qualificando os recursos humanos, com o propósito de, em cada dia que passa, se fazer mais e se fazer melhor.
Parece-nos, assim, oportuno reavivar a memória de alguma das palavras chave da formação profissional, não sem antes referir que o Código de Trabalho (Lei 99/2003) contempla a formação contínua dos trabalhadores (35 horas/ano).
Formador é o profissional que, na realização de uma acção de formação, estabelece uma relação pedagógica com os formandos, favorecendo a aquisição de conhecimentos e competências, bem como o desenvolvimento de atitudes e formas de comportamento, adequados ao desempenho profissional.
Decreto Regulamentar nº66/94, de 19 de Novembro, com as alterações introduzidas pelo Decreto Regulamentar nº 26/97, de 18 de Junho.
Formação: intervenção que visa contribuir para a emergência de uma resposta comportamental nova. Fonte: Jean Berbaum
Alguns conceitos utilizados em Formação:
Aprendizagem - processo integrado em que um indivíduo se mobiliza no sentido de uma mudança, nos domínios cognitivo, psicomotor e/ou afectivo. ( Fonte : CIME)
Aptidão - disposição inata para efectuar uma aprendizagem específica num determinado domínio do saber. ( Fonte; CIME)
Capacidade: conjunto estabilizado de saberes, que potencialmente habilitam o indivíduo para uma tarefa ou função específica. ( Fonte : CIME)
Competência: capacidades mobilizadas e integradas, com carácter adaptativo, por um indivíduo ou grupo, na realização de uma actividade ocupacional, resolução de um problema ou concretização de um projecto. ( Adapt. Le Bortef)

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Autoridade e responsabilidade

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O conceito de autoridade é, normalmente, caracterizado como o direito de mandar ou actuar e não pode ser dissociado de responsabilidade que se define como a obrigação de cumprir com o ordenado.
São dois conceitos essenciais na definição da estrutura de uma qualquer organização mas, não raras vezes, mal compreendidos por parte de muitos quadros directivos.
Existem várias teorias para explicar a origem da autoridade por parte dos quadros directivos, a saber:
1) Teoria da autoridade formal - em que o poder é transmitido pelas instituições;
2) Teoria da aceitação - em que o subordinado aceita a ordem porque compreende a sua finalidade e a sua coerência com os propósitos da organização;
3) Teoria da competência - em que a autoridade esta relacionada com a competência profissional do quadro directivo.
Quanto à responsabilidade corresponde à obrigação de um subordinado cumprir com a missão que lhe foi confiada por um superior. A essência da responsabilidade é, pois, a obrigação pessoal.
Um elemento directivo pode delegar parte da sua autoridade noutra pessoa mas continuará a ser totalmente responsável pelos respectivos resultados. Não se pode delegar responsabilidade. Apenas se delega autoridade. Esta delegação é essencial em qualquer organização. A capacidade para delegar autoridade é (deve ser) uma das qualidades de um líder. Muitas organizações soçobram porque os respectivos líderes não foram capazes de delegar, deteriorando, por essa razão, o respectivo funcionamento.
A estrutura organizacional, a essência do respectivo trabalho, a qualidade dos respectivos líderes , o modo como a autoridade é exercida e o sentido de responsabilidade dos colaboradores são características diferenciadoras das empresas e que determinam o contributo de cada uma para o desenvolvimento do país.

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Quem não deve...

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O Fisco vai começar a ouvir os contribuintes a incluir na lista de devedores, a divulgar no final de Julho no âmbito do plano para recuperação de dívidas, revelou ontem o Ministério das Finanças.
Da lista constarão, como previsto, contribuintes com dívidas de acima de 50 mil euros, no caso do IRS, e de 100 mil euros, em sede de IRC.
Estes valores, salientam as Finanças , «serão reduzidos de forma gradual no futuro».
A Comissão de Protecção de Dados autorizou a medida a 20 de Junho.
Na sequência da aprovação, «já começaram a ser notificados pela Administração Fiscal, para audição prévia, os contribuintes cujo nome seja passível de inclusão na lista de devedores», referem as Finanças.
A lista, adianta o comunicado, «estará disponível a partir do final deste mês, e será elaborada apenas após cada devedor ter tido a possibilidade de se manifestar em audição prévia e ter sido notificado da inclusão do seu nome».
«A medida», frisa o Ministério, «visa cumprir o objectivo de cobrança de dívidas fiscais para este ano, 1.500 milhões de euros, numa altura em que mais de metade está concretizado».
Não existem dúvidas sobre a melhoria da eficiência da máquina fiscal. Notícias recentes trouxeram, no entanto, para o domínio público a prescrição de 231 Milhões de Euros de dívidas Fiscais, facto que o Ministro da tutela justifica com a melhoria do Sistema de informação que estará a permitir identificar dívidas que nem se sabia que existiam.
Combater a fraude e a evasão fiscais são tarefas prioritárias...A ideia que o crime pode compensar tem de ser combatida. Um cidadão alemão, com que conversei recentemente, transmitia-me a sua estranheza perante o comportamento de alguns portugueses que se gabavam de "fugir ao fisco". Dizia-me que no seu país isso seria impensável e se, porventura, fosse levado a tal tentação, nem à mulher diria. Um cidadão que não paga os seus impostos é equiparado a uma pessoa que "rouba" a comunidade e ninguém o quer como vizinho.
Portugal tem pela frente um grande caminho a percorrer para conseguir implantar a consciência social do imposto. Um caminho que vale a pena ser percorrido em nome de todos.

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Burocratização e Simplex

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De repente, ficou tudo inviável.
Papéis em abundância.
Muita gente esperando, filas, filas...
Carimbos, fichas, formulários, mais carimbos,
Parecer, instância superior, despachos.
Reuniões, reuniões, mais reuniões.
Ruídos, murmúrios, boatos.
Está tudo difícil.
O expediente que não anda.
O fantasma da improdutividade.
O cansaço. A desesperança...É a burocratização!
A burocracia é um dos muitos problemas das organizações e assume particular gravidade na Administração Pública. Neste contexto, o Programa de Simplificação Administrativa, mais conhecido por Simplex, não pode deixar de ser saudado. O recente balanço efectuado pelo Ministro da Administração Interna, evidenciando o que já foi materializado e o que falta ainda concretizar, permitiu conhecer os constrangimentos que ainda têm que ser ultrapassados. Falta aplicar uma em cada 4 medidas previstas ou, dito de outro modo, 3 em cada 4 das medidas contempladas já foram implementadas. Tornar a vida mais fácil para os cidadãos e para as empresas é seguramente uma tarefa muito complexa...

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Estratégia - Formulação

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O planeamento de uma estratégia comercial pode resumir-se a três perguntas chave que indicam, cada um delas, uma fase fundamental do desenvolvimento do respectivo processo. Estas perguntas chave são as seguintes:
- Onde estamos?
- Para onde queremos ir?
- Como chegaremos até lá?
A resposta à primeira pergunta requer uma análise da situação, tanto interna, dos recursos e capacidades da própria empresa, como externa, do mercado, concorrência e enquadramento, com o fim de determinar as oportunidades e ameaças, assim como os pontos fortes e fracos tanto próprios como da concorrência.
A resposta à segunda questão pressupõe uma definição dos objectivos que a organização pretende alcançar. Finalmente, a resposta à última interrogação implica a determinação dos meios necessários e o desenvolvimento das acções para alcançar os objectivos da organização.
Uma boa formulação da estratégia facilita a respectiva implementação e a obtenção de bons resultados. O desempenho da nossa Selecção no Mundial, motivo de orgulho para todos nós, está aí para o comprovar.

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Não nos precipitemos...

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Numa aldeia, vivia um velho muito pobre, que possuía apenas um lindo cavalo branco, Uma manhã, descobriu que o cavalo branco não estava na cocheira. Os amigos disseram-lhe:
-Mas que desgraça, o seu cavalo foi roubado!
E o velho respondeu:
- Calma, não cheguem a tanto. Digam, simplesmente, que o cavalo não está na cocheira. O resto é o vosso julgamento.
As pessoas riram do velho. Quinze dias depois, de repente, o cavalo voltou. Havia fugido para a floresta. E não apenas isso, trouxera uma dúzia de cavalos selvagens consigo. Novamente, as pessoas reuniram-se e disseram:
- Velho, você tinha razão. Não era uma desgraça, mas sim uma bênção.
E o velho replicou:
- Vocês estão, de novo, a precipitarem-se. Quem pode dizer se é uma benção ou não? Apenas digam que o cavalo está de volta...
O velho tinha um único filho, que começou a treinar os cavalos selvagens. Apenas uma semana mais tarde, ele caiu de um dos animais e fracturou as pernas. As pessoas reuniram-se e, mais uma vez, puseram-se a julgar:
- E não é que você tinha razão, velho? Foi uma desgraça, o seu filho único perder o uso das pernas.
E o velho retorquiu:
- Mas vocês são mesmo obcecados por julgamentos?! Não se adiantem tanto. Digam apenas que o meu filho fracturou as pernas. Ninguém sabe se isto é uma desgraça ou uma bênção...
Aconteceu que, algumas semanas depois, o país entrou em guerra e todos os jovens da aldeia foram obrigados a alistar-se, menos o filho do velho.
Quem é obcecado por julgar, cai sempre na armadilha de basear o seu julgamento em pequenos fragmentos de informação, o que o levará a conclusões precipitadas.
Nunca encerre uma questão de forma definitiva, pois quando um caminho termina, outro começa, quando uma porta se fecha, outra se abre. Assim é o curso da vida.

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O goodwill

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O valor económico duma empresa é constituído por duas componentes:
- O valor substancial que corresponde à situação líquida contabilística após reavaliação dos elementos activos e passivos.
- O goodwill que, em termos genéricos, pode ser considerado como o valor duma empresa derivado da existência de uma série de factores, tais como:
a) organização técnica e comercial,
b) clientela e relação com fornecedores,
c) prestígio,
d) outros.
Dito de outro modo, o goodwill é o valor não físico ou intangível que expressa o valor da empresa para além do seu valor contabilístico ou do valor de venda dos seus activos, líquidos do seu passivo. O goodwill também se pode definir como a capacidade ou a potencialidade de uma dada empresa gerar lucros superiores aos normais ( em outras unidades do mesmo sector) em resultado de uma dada combinação de factores que influenciam positivamente o seu futuro.

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Sensatez

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É sensato ser polido; por conseguinte, é idiotice ser rude. Criar inimigos com a falta desnecessária e propositada de civilidade é insensatez tão grande como pegar fogo à própria casa. Porque a polidez é uma ficha de jogo - uma moeda reconhecidamente falsa, e com a qual é tolice agir com avareza.
O homem de bom senso será generoso ao usá-la...
A cera, substância naturalmente dura e quebradiça, pode tornar-se macia aplicando-se um pouco de calor, adquirindo a forma que mais agradar.
Da mesma maneira, sendo polido e gentil, pode tornar as pessoas dóceis e servis, mesmo que tendam a ser rabugentas e maledicentes. Portanto, a polidez é para a natureza humana o que calor é para a cera.
Arthur Schopenhauer ( 1788-1860)
Ensinamentos velhos de séculos mas de grande actualidade...

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Diagnóstico

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O termo diagnóstico pertence ao vocabulário da Medicina. No entanto, fazem-se, com alguma frequência, diagnósticos a empresas com o propósito de descobrir os seus defeitos e adoptar as medidas correctivas adequadas. Uma análise crítica focalizada no funcionamento de uma dada empresa, poderá identificar defeitos e insuficiências como, por exemplo, na respectiva estruturação, nos métodos produtivos, na gestão dos stocks, na área comercial, bem como relevar os aspectos positivos.
Uma empresa quando é criada tem sempre um objectivo e é (ou deve ser) estruturada em função desse objectivo, reunindo os meios humanos e materiais julgados adequados. Esta reunião não é, contudo, tarefa fácil, daí resultando, muitas vezes, desajustamentos entre os meios afectos e os resultados desejados. Na maioria das situações estes desequlíbrios decorrem da própria evolução da empresa e/ou das próprias alterações dos mercados.
O diagnóstico da empresa tem um duplo propósito : o exame da situação da empresa e o estudo do funcionamento das suas diversas áreas. Pretende-se dar resposta às seguintes preocupações:
1) Verificar os procedimentos internos;
2) Identificar causas de deficiência;
3) Evidenciar pontos fracos e definição de meios para eliminar falhas;
4) Optimizar níveis de rentabilidade;
5) Clarificar propósitos estratégicos da empresa e escolha de meios para monitorar desempenho;
6) Situar empresa em relação aos concorrentes;
7) Determinar o valor financeiro da empresa.
O diagnóstico não se pode limitar a elencar as deficiências e pontos fracos duma empresa, deve constituir-se como um instrumento de mudança, traçando novos caminhos e identificando recursos a afectar, viabilizando as melhores escolhas em ordem a concretizar os propósitos dos empresários. O diagnóstico não revela apenas a doença indica, de igual modo, o tipo de tratamento a aplicar.

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Formação - Top Secret

Publicada por José Manuel Dias


Os seus empregados lamuriar-se-ão frequentemente acerca da necessidade de formação. Tente ignorá-los. A formação não conduz a nada de bom. A curto prazo, provoca faltas ao trabalho. A longo prazo, faz que os empregados se vão embora para empresas que pagam um salário que permita viver. Quando isso acontece, ninguém ganha.
A sua primeira linha de defesa é a lógica. Tente dissuadir os seus empregados de terem aulas de formação usando este argumento inatacável: « Porque precisa de todas essas aulas de formação técnica? Eu não precisei de qualquer formação para desempenhar estas funções.»
Por vezes, a lógica não chega, se os parvos do departamento financeiro atribuírem dotações para a formação do pessoal. os empregados apresentarão a dotação para formação como justificação para os seus pedidos fúteis.
Solução: Viagem. E muito.
Inscreva-se para viagens a locais exóticos para «assistir a seminários» e «visitar clientes». Isto esgotará todo o seu orçamento ao ponto de ser necessário fazer cortes estratégicos, isto é. eliminar a dotação para formação.
Quando o orçamento da formação desaparecer, os empregados ficarão desapontados,mas, pelo menos, não terão conhecimentos suficientes para arranjarem emprego noutro lado. E isso significa aumento de produtividade.
Mas no preciso momento em que trabalha para eliminar o flagelo da formação, será necessário dizer coisas como « A formação é uma das grandes prioridades».
Retirado de "O Grande livro das empresas escrito por um cão", Scott Adams, Notícias Editorial, Lisboa (1997)
Se reflectirmos sobre o comportamento de alguns patrões (em bom rigor, não podemos classificar como empresários) facilmente concluímos que o texto supra parece adequar-se que nem uma luva. Todos concordarão, no entanto, que a qualificação dos recursos humanos é essencial para aumentar a competitividade e produtividade das empresas. Importa, por isso, que o discurso tenha correspondência com a realidade. Foi criado um programa de incentivos à modernização da Economia - o Prime - que tem como beneficiários as Empresas, os Agentes da Envolvente Empresarial e as Escolas Tecnológicas com a finalidade de promover novos potenciais de desenvolvimento, designdamente por via da melhoria das competências dos recursos humanos. Por outro lado, o Código de Trabalho (Lei 99/2003) passou a contemplar a formação contínua dos trabalhadores, fixando um mínimo de horas de formação profissional.
Temos, pois, instrumentos para, cada vez mais, fazermos mais e fazermos melhor, ganhando, assim, maior competitividade. Ganha o colaborador, ganha a empresa e ganha o país.

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A Mudança e a história da rã

Publicada por José Manuel Dias


Ninguém teve que persuadir os que estavam no Titanic a agir. Eles foram, inteligentemente, para os salva-vidas. Mas as crises raramente caem sobre as organizações empresariais com o súbito impacte de um icebergue no Atlântico Norte envolvido em nevoeiro. A maioria das crises forma-se mês a mês.
Quase todos os que estão na vida empresarial contemplaram nalgum momento o terrível destino de uma certa rã. Segundo a história, se colocar uma rã numa panela de água a ferver, o choque é tão grande que ela salta imediatamente cá para fora. Cai-lhe a crise em cima, ela age. Todavia, prosseguindo a história, se puser a rã numa panela de água fria e aumentar gradualmente a temperatura, a rã aceitará as suas circunstâncias e, eventualmente, morrerá à medida que a água chegar ao ponto de ebulição.
Por mais feia que esta imagem seja, não é isto que está a acontecer hoje nas organizações? As condições pioram por todo o tipo de razões inesperadas. Algumas organizações ignoram durante muito tempo os sinais de perigo que predizem a necessidade de mudança. Finalmente, após anos de desempenho em deterioração - quando a água atingiu 140 graus fahrenheit e já não pode confundir-se com uma torneira de água quente - todos começam a sentir o calor e a reconhecer que tem de haver uma mudança.
In "Better Change - As Melhores Práticas para transformar a sua Organização", The Price Waterhouse Change Integration Team, Publicações D. Quixote, Lisboa (1996)

A sociedade portuguesa atravessa profundas mudanças. Ninguém questiona a sua necessidade, embora possam existir entendimentos diversos sobre os melhores caminhos. Anos de imobilismo e incompetências várias, conduziram-nos a uma situação em que não se pode mais viver de ilusões. A temperatura da água subiu. Só temos uma de duas escolhas: damos o salto ou somos cozidos. Mudar de atitude é vital. Maior rigor, maior exigência, mais qualidade e mais empenho são ingredientes necessários para essa mudança. Depende de todos. Dos mais capazes aos menos qualificados. Os agentes políticos não se podem dissociar, de igual modo, destas necessidades. A abertura das estruturas de decisão dos Partidos a sectores altamente profissionais que possam aconselhar e propôr medidas e soluções para os problemas com que nos confrontamos é, neste contexto, de grande utilidade para a concretização de uma mudança eficaz.
O sucesso do Plano Tecnológico, inscrito no Programa do Governo, apostando no conhecimento, na tecnologia e na inovação, será um bom indicador para aferir da nossa capacidade colectiva em vencer o desafio da modernização. O futuro dirá se somos bem sucedidos...

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Provérbio árabe

Publicada por José Manuel Dias

"Não digas tudo o que sabes
Não faças tudo o que podes
Não acredites em tudo o que ouves
Não gastes tudo o que tens

Porque:
Quem diz tudo o que sabe
Quem faz tudo o que pode
Quem acredita em tudo o que ouve
Quem gasta tudo o que tem

Muitas vezes,
Diz o que não convém
Faz o que não deve
Julga o que não vê
Gasta o que não pode."

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Combater o mau gasto público, o desperdício e a irresponsabilidade

Publicada por José Manuel Dias


(...) O Tribunal de Contas português preparou-se para introduzir os aperfeiçoamentos agora referenciados. Trata-se de modificações cirúrgicas, e não de uma alteração estrutural. Tiram-se lições prudentes da experiência: dispensando o visto prévio formal dos contratos adicionais e reforçando a responsabilização e a análise oportuna dos actos e contratos que exigem a mobilização de recursos públicos; perseguindo o dinheiro público onde quer que esteja, e combatendo os subterfúgios e a fraude dos que pretendem fugir à responsabilidade, exigindo contrapartida legal, adequada e proporcional na realização das despesas públicas; agilizando a aplicação de sanções por todas as secções do Tribunal; efectivando a regra de prova dos fieis depositários para os responsáveis, já que o dinheiro público é dos cidadãos contribuintes, e alargando a possibilidade de interessados introduzirem feitos em juízo, subsidiariamente em relação ao Ministério Público, com base em infracções indiciadas em relatório de auditoria do Tribunal e dos órgãos de controlo interno.
Se há irregularidades ou infracções tem de haver consequências, oportunas e exemplares. (...)
Transcrito, com a devida vénia, do Semanário "Expresso", pág. 24 do Caderno de Economia, artigo da autoria de Guilherme d´Oliveira Martins, Presidente do Tribunal de Contas

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Conhecimento

Publicada por José Manuel Dias


O conhecimento é a essência de uma liderança com êxito. O conhecimento tem três aspectos. O primeiro, o conhecimento fundamental, lida com o estudo da ciência, da história e da natureza humana; por outras palavras, a aprendizagem dos fundamentos da arte da liderança. O segundo aspecto consiste na compreensão das necessidades e dos objectivos, tanto dos constituintes como da concorrência, e o planeamento de operações eficazes para atingir os objectivos. O terceiro, o conhecimento táctico, concentra-se na descoberta das ameaças e oportunidades em evolução e na capacidade de responder rápida e apropriadamente perante elas, tendo como base uma estrutura estratégica, aberta à inovação e à improvisão.
O que é conhecimento? É compreender que se sabe algo, quando se sabe, e admitir que não se sabe, quando não se sabe. Isso é o conhecimento.
Extraído do livro "O trilho do Dragão", Donald G. Krause, Lyon Multimédia Edições, Mem Martins (1996)
A generalização desta noção de conhecimento é, a nosso ver, de grande interesse para os indivíduos, para as organizações e para o país. Só assumindo as insuficiências estamos em condições de melhorar, aprendendo com os melhores. A busca permanente do conhecimento é essencial na procura de um caminho de excelência...

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