Combater o mau gasto público, o desperdício e a irresponsabilidade

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(...) O Tribunal de Contas português preparou-se para introduzir os aperfeiçoamentos agora referenciados. Trata-se de modificações cirúrgicas, e não de uma alteração estrutural. Tiram-se lições prudentes da experiência: dispensando o visto prévio formal dos contratos adicionais e reforçando a responsabilização e a análise oportuna dos actos e contratos que exigem a mobilização de recursos públicos; perseguindo o dinheiro público onde quer que esteja, e combatendo os subterfúgios e a fraude dos que pretendem fugir à responsabilidade, exigindo contrapartida legal, adequada e proporcional na realização das despesas públicas; agilizando a aplicação de sanções por todas as secções do Tribunal; efectivando a regra de prova dos fieis depositários para os responsáveis, já que o dinheiro público é dos cidadãos contribuintes, e alargando a possibilidade de interessados introduzirem feitos em juízo, subsidiariamente em relação ao Ministério Público, com base em infracções indiciadas em relatório de auditoria do Tribunal e dos órgãos de controlo interno.
Se há irregularidades ou infracções tem de haver consequências, oportunas e exemplares. (...)
Transcrito, com a devida vénia, do Semanário "Expresso", pág. 24 do Caderno de Economia, artigo da autoria de Guilherme d´Oliveira Martins, Presidente do Tribunal de Contas

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Conhecimento

Publicada por José Manuel Dias


O conhecimento é a essência de uma liderança com êxito. O conhecimento tem três aspectos. O primeiro, o conhecimento fundamental, lida com o estudo da ciência, da história e da natureza humana; por outras palavras, a aprendizagem dos fundamentos da arte da liderança. O segundo aspecto consiste na compreensão das necessidades e dos objectivos, tanto dos constituintes como da concorrência, e o planeamento de operações eficazes para atingir os objectivos. O terceiro, o conhecimento táctico, concentra-se na descoberta das ameaças e oportunidades em evolução e na capacidade de responder rápida e apropriadamente perante elas, tendo como base uma estrutura estratégica, aberta à inovação e à improvisão.
O que é conhecimento? É compreender que se sabe algo, quando se sabe, e admitir que não se sabe, quando não se sabe. Isso é o conhecimento.
Extraído do livro "O trilho do Dragão", Donald G. Krause, Lyon Multimédia Edições, Mem Martins (1996)
A generalização desta noção de conhecimento é, a nosso ver, de grande interesse para os indivíduos, para as organizações e para o país. Só assumindo as insuficiências estamos em condições de melhorar, aprendendo com os melhores. A busca permanente do conhecimento é essencial na procura de um caminho de excelência...

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Organizações

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O homem é um animal racional e durante toda a sua vida procura alcançar sucessivos objectivos, que vão variando segundo o momento e as circunstâncias. Com tal propósito, o homem é obrigado a cooperar com outras pessoas, para alcançar alguns objectivos que sózinho não conseguiria. A cooperação é, assim, inevitável.
Dizemos que algo (ideia, acção ou coisa) é eficaz se nos permite alcançar o que pretendemos, e dizemos que é eficiente, se o conseguimos atingir, com o mínimo de recursos possíveis. Uma pessoa que queira ser eficiente e eficaz na sua actividade, não pode, por isso, deixar cooperar com os outros, sempre que não puder atingir os seus propósitos de modo isolado.
Através da cooperação, estabelecem-se relações de interdependência, gerando-se, muitas vezes, grupos empenhados na concretização de propósitos comuns : as organizações.
Uma organização é uma invenção social com objectivos, mais ou menos compreendidos pelas pessoas que a integram, que colaboram entre si de acordo com uma certa distribuição de actividades para as quais são precisos determinados conhecimentos e técnicas. Importa, no entanto, que algumas dessas pessoas se dediquem prioritariamente a coordenar as outras, bem como a decidir sobre a utilização dos recursos físicos necessários. Existe um tipo de organização especial a que damos o nome de empresa. Uma uma organização que para além de cumprir com certos requisitos legais, tem uma necessidade vital para poder subsistir: os proveitos têm que superar os custos. Esta noção essencial anda, no entanto, muito arredada de muitas empresas e organizações e, não raras vezes, com claro prejuízo de todos nós. Recuperar o espírito empresarial é, pois, uma necessidade premente...ainda mais numa sociedade em que cerca de metade dos indivíduos dependem, de modo directo ou indirecto, do Orçamento Geral do Estado.

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A martelada e a formação

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Imaginemos um grande petroleiro a atravessar o oceano. Um navio potente. Uma viagem bem preparada. Um dia, sem mais nem menos, ouve-se um barulho estranho e o motor avaria. O barco fica parado. O capitão do navio manda chamar, de imediato, os técnicos de reparação que se mostram incapazes de recolocar o motor a funcionar.
Socorre-se, então, de um técnico credenciado que manda buscar ao porto mais próximo. Este trabalha de forma empenhada durante dois dias mas sem obter quaisquer resultados. Solicita-se, então, o melhor engenheiro naval do país mais próximo. Trabalha dia e noite mas nada. O petroleiro continua parado.
Finalmente a companhia de navegação resolve chamar um dos maiores especialistas do mundo na reparação daquele tipo de motores. Ele chega, olha demoradamente para a casa de máquinas e ouve o barulho com atenção. Pede para desligarem o motor. Abre a mala que tinha trazido. Retira um pequeno martelo e dá uma pancada firme numa válvula vermelha que estava ligeiramente solta. Guarda o martelo na mala. Pede para voltarem a ligar o motor e tudo funciona com normalidade.
Uma semana depois chega a factura aos escritórios da empresa de navegação. O especialista tinha cobrado € 20.000,00.
- Como é que os seus serviços custaram € 20.000,00?! Uma hora de trabalho e uma única martelada! - questinou a direcção da companhia.
Consultado novamente, o especialista remeteu factura discriminada:
- Para dar uma martelada : € 100,00.
- Para saber onde a dar : € 19.900,00.
O que conta verdadeiramente não é dar a martelada, é ter os conhecimentos adequados que nos permitam saber onde a dar. Ao melhorarmos as nossas competências, criamos condições para saber como podemos intervir de modo mais eficiente e eficaz. Todo o tempo dedicado à formação deve, pois, ser encarado como um investimento...

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Aplausos e assobios

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De acordo com dados divulgados pelo Instituto do Emprego e Formação Profissional (IEFP), em Maio, o número de desempregados inscritos nos centros de emprego nacionais, diminuiu 2,6% em relação ao mês anterior, o que equivale a menos 12.244 pessoas e 2,5% em comparação com o mesmo período de 2005, equivalente a 13.265 indivíduos.
A Economia cresceu 1% nos primeiros três meses do ano, face a período homólogo do ano anterior, de acordo com o Instituto Nacional de Estatística, em linha com as expectativas do Ministério da Economia. Existem, pois, sinais favoráveis à recuperação do Produto Interno Bruto (PIB). Já nos últimos três meses do ano anterior, o PIB tinha crescido 0,7%, relativamente a igual período de 2004. Registe-se, de igual modo, como sinal positivo o crescimento das exportações, bem como o aumento da procura interna, graças ao consumo privado e ao investimento.
A retoma parece querer dar os primeiros sinais...Merece, pois, os nossos aplausos.
O número de licenciados sem emprego, inscritos nos centros de emprego, ronda os 40.000. No último ano, de acordo com dados do IEFP, o desemprego entre aqueles que possuem algum tipo de habilitação superior subiu 17%. Em face desta constatação, parece legítimo concluir-se pela inadequação de muitos cursos superiores às reais necessidades do mercado.
Nesta situação, os assobios devidos, antecipam as mudanças que estão na forja em todas as Escolas que pretendem continuar a ter procura...O mercado não perdoa e os contribuintes contemporizam cada vez menos.

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Deadlines

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Negociar é uma actividade humana, como observou Adam Smith «nunca ninguém viu dois cães a negociar um osso». Optimizar o processo negocial é, seguramente, um objectivo sempre presente em cada um de nós. Existem técnicas e tácticas que podem ser usadas com esse propósito. O modo como lidamos como os prazos ( deadlines) pode ajudar ou dificultar a concretização dos nossos objectivos. Os prazos exercem sempre pressão. Se, por exemplo, tem um objectivo para final do mês, o seu poder de negociação pode sair enfraquecido. Se tem que se reabastecer num dado limite temporal, pode não ter oportunidade para fazer as melhores escolhas. Se tem um tempo fixado para vender um habitação porque já assumiu um compromisso de compra de uma nova e o valor de venda daquela, é necessário para dar como reforço de sinal desta, o seu poder de negociação sai enfraquecido.
Os prazos conduzem ao reforço da pressão mas esta será, ainda maior, se a outra parte conhecer esse nosso constrangimento. Se desvendarmos os nossos prazos, os outros negociadores poderão tirar partido, aproveitando-se da situação. O tempo passa a jogar a favor da outra parte. Esconda, por isso, dos outros essa condicionante do seu poder negocial.
Boas negociações.

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Pergunte ao cliente

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Temos por vezes dificuldade em saber em que o cliente está a pensar. Nestas situações a melhor maneira de obter informação é perguntar-lhe. Conhecer a sua opinião é vital para qualquer organização. Não devemos ter, por isso, receio de o questionar. O que o cliente nos transmite é essencial para o nosso trabalho. Quando está muito satisfeito o cliente tende a verbalizar a sua satisfação, do mesmo modo que não hesitará em apresentar reclamação quando a qualidade do nosso desempenho lhe desagradar.
Mas tirando as situações extremas, como é que podemos saber o que os clientes pensam? Com este propósito, podem sempre ser feitas as seguintes perguntas: " O nosso serviço correspondeu às suas expectativas? Gostaria que alguma coisa estivesse de maneira diferente? ".
Existem outros processos de recolha sistemática de opinião dos clientes, quer por via dos inquéritos anónimos, a serem preenchidos, uma vez concluído o serviço, quer por sondagens, utilizando a base de clientes da organização.
A preocupação essencial é recolher junto dos clientes, mesmo junto daqueles que não emitiram opinião de modo espontâneo, "feedback" do desempenho da organização. Podemos ter a certeza que as suas respostas, constituirão excelentes oportunidades para melhorar o nosso serviço.

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Dolo ou Negligência

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Agir com dolo, é, na linguagem comum, agir com vontade de prejudicar alguém. Ora se tal acontece, não há (salvo os casos "justificados" e "desculpados", que analisaremos mais tarde) como não imputar "integralmente" a censurabilidade de uma acção criticável ao indivíduo que a pratica. O Código Penal, no seu artigo 14º, explicitando melhor o sentido dessa vontade, caracteriza três tipos de dolo distintos: o directo, o indirecto e o eventual.
Enquanto a ideia de dolo está associada a uma má intenção, a ideia de negligência aproxima-se mais de um descuido. A censurabilidade de uma acção não contaminará, assim, "integralmente" o sujeito que a pratica. Mas o que significa este "não integralmente"? Por um lado diz-nos o artigo 13º do Código Penal que " só é punível o facto praticado com dolo ou, nos casos especialmente previstos na lei, com negligência". A negligência, prevista no artigo 14º do Código Penal, incorpora dois requisitos, um de carácter objectivo (relacionado com os factos) e outro de carácter subjectivo (relacionado com o sujeito a eles associado), que têm de ser "medidos" atendendo às circunstâncias específicas (e estas variam) em que se desenrola a "cena do crime". O elemento objectivo consiste em não se proceder com o cuidado a que se está obrigado; existe pois uma espécie de lei que se viola. O elemento subjectivo consiste em não se proceder com o cuidade de que se é capaz (segundo um certo ideal de "homem normal", face a certas circunstâncias), existirá pois um maior ou menor grau de, digamos "habilidade".
Extraído de livro "Cem Argumentos", de Paulo Morgado, Editora Vida Económica, Porto, 2004
Quando determinadas pessoas ocupando lugares de responsabilidade nas respectivas estruturas representativas assumem (ou não) determinadas posições, procurando beneficiar pequenos grupos, em claro prejuízo do bem comum, assalta-nos a dúvida se o seu comportamento pode ser classificado como doloso ou negligente. Acreditamos, no entanto, que parte deles laborará apenas numa negligência inconsciente, em face das demonstrações recorrentes de ausência de um conhecimento sustentado sobre as realidades em que teimam opinar. Mudar mentalidades e comportamentos mais do que uma necessidade, é uma exigência. Portugal precisa de ter futuro...

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Branqueamento de capitais

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O branqueamento de capitais (processo que consiste em conferir aos capitais um aspecto legal para mascarar a sua origem criminosa) é um problema à escala mundial, constituindo uma uma séria ameaça às sociedades e às próprias democracias. A sua origem é o tráfico de droga. Milhões de Euros, gerados pelo narcotráfico e por outras práticas ilícitas entram no circuito legal dos negócios acabam por envolver de uma parte importante da economia, no mundo da criminalidade. Essa tomada de consciência colectiva tem contribuido para o reforço do seu combate, procurando travar a sua expansão.
A própria ONU, através do Programa Mundial contra o Branqueamento de Capitais tem pugnado pela criação de estruturas para o estudo, informação, aconselhamento e assistência técnica sobre branqueamento de capitais e o alargamento e reforço da aplicação de medidas para o prevenir, aproveitando designadamente as experiências do Grupo de Acção Financeira Internacional (GAFI).
Ao nível da União Europeia, o combate ao branqueamento de capitais tem-se inscrito no quadro da criação de um espaço de liberdade, segurança e justiça, existindo a vontade de o erradicar "onde quer que ocorra". Foi, assim, adoptado um conjunto de medidas destinadas a melhorar o combate contra este fenómeno, pela via do reconhecimento mútuo das decisões penais em matéria de congelamento dos valores dos produtos do crime.
Em Portugal, existe diversa regulamentação que, materializando essas preocupações, alargou o âmbito da incriminação e da prevenção. Além disso, o Banco de Portugal , através de disposições de natureza instrumental, pormenorizou algumas das normas em vigor, de modo a permitir às Instituições Financeiras maximizar o grau de segurança e eficácia dos seus procedimentos internos em matéria de prevenção de branqueamento de capitais.
O que já foi feito neste domínio deve constituir um estímulo, para continuar o muito trabalho que está por fazer... O Estado de Direito reclama. A sociedade agradece!

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Esperar ou agir...

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Estamos no XX Congresso do Partido Comunista da União Soviética, em 1956. Krutchev discursa no púlpito e diz aos seus camaradas:
«Estaline fez isto e aquilo», «Estaline cometeu este e aquele crime».
E assim continua o seu rol de acusações. Ao fim de meia hora, ouve-se uma voz lá no fundo da sala, que diz: «E você, camarada Krutchev, onde estava durante esse tempo todo? Que fazia?» Faz-se um silêncio sepulcral na sala. Krutchev pára imediatamente de falar. Poisa os óculos. Ergue o olhar e pergunta em tom de desafio:
«Quem falou?» Faz-se silêncio na sala. «Quem falou!?» Silêncio…«Quem falou!!!?»
O silêncio é total. Krutchev sorri, baixa um pouco a cabeça e diz:
«Pois é, camarada. Estava aí onde você está agora: quieto e calado!».
Serve esta pequena história, para relevar a importância de agirmos. Não há que esperar. Não há que recear temer ter razão antes do tempo. O tempo é um recurso escasso. O tempo que passa não volta. O tempo tem de ser bem gerido. Importa, por isso, actuar de forma empenhada e responsável, com o propósito de fazer as mudanças necessárias, antes que outros as façam por nós. A hora da decisão chegou. Não há volta a dar. Conhecer as melhores práticas de gestão será, seguramente, facilitador das decisões que temos que tomar, quer na nossa vida pessoal, quer no plano profissional. A gestão está, pois, na ordem do dia...

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A sabedoria dos lobos

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Caçadores, fotógrafos, investigadores e outros que tenham tido a sorte de testemunhar uma verdadeira alcateia a caçar, geralmente relatam que ficaram sem palavras quando o destino seguiu o seu caminho. Apenas alguns momentos antes, enquanto os observadores espreitavam através dos binóculos, os lobos pareciam seguir distraidamente o rebanho como faziam há dias. De repente, os lobos aparentemente letárgicos entraram em acção como uma equipa coordenada, poderosa e concentrada, com cada lobo compreendendo o plano estratégico e o papel que devia desempenhar.
Há inúmeras variantes das estratégias usadas pelos lobos para alcançarem o seu objectivo, mas uma em particular ficou registada no meu pensamento. Uma equipa de quatro lobos iniciou repentinamente uma investida coordenada a uma manada de bois almiscarados, dirigindo-os para uma pequena elevação. Assim que os bois chegaram ao cimo, deparam com dois lobos parados mesmo no seu caminho, parecendo imóveis e apáticos. Os bois almiscarados entraram em pânico (como os lobos previam) , espalhando-se em todas as direcções, perdendo assim a protecção proporcionada pelo grupo. Enquanto os bois entravam numa confusão descontrolada, os seis lobos convergiram para um boi almiscarado mais velho, de alguma maneira mais enfraquecido. Um lobo agarrou-se-lhe ao maxilar inferior , outro à testa, puxando a presa para o chão enquanto os outros literalmente lhe arrancavam as pernas. A luta terminou rapidamente. Os bois almiscarados tinham confiado no grupo para a sua protecção e não tinham um plano para rivalizar com um ataque habilmente executado. A alcateia era pequena em comparação com a manada de bois, mas tinha uma estratégia, habilmente executada, e venceu.
Infelizmente, quando me encontro pela primeira vez com um grupo de gestores, é quase sempre um dado adquirido que poucos, ou nenhum deles, conhecem a missão ou objectivos da sua organização. Sem este conhecimento, não pode haver uma estratégia coerente. A mesma resposta negativa me é dada muitas vezes quando lhes pergunto se podem expor os seus objectivos pessoais e a sua missão na vida.
Sem ter pensado nisso, será que você adoptou a filosofia do velho ditado " se você não sabe para onde vai, qualquer caminho o levará lá"?
Extraído do livro " A sabedoria dos lobos", de Twyman L. Towery, Sinais de Fogo Publicações, Lisboa, 2001

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Recursos Humanos e Mobilidade

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Os recursos humanos de qualquer organização são sempre considerados o seu " capital mais precioso". A sua gestão é, no entanto, uma tarefa muito complexa. Se for criteriosa, pode traduzir-se numa vantagem competitiva, sendo menos cuidada, pode ser geradora de fortes problemas. Existem, entretanto, algumas preocupações que convirá sempre observar:
1) Cada organização deve definir os postos de trabalho necessários e as competências e perfis ajustados a um bom desempenho;
2) cada colaborador deve ter objectivos individuais precisos que devem estar alinhados com os objectivos da organização;
3) os objectivos devem ser específicos, mensuráveis, acordados, realistas e temporizados;
4) o desempenho, para além de uma componente de auto-avaliação, deve ser, sempre, objecto de apreciação por parte do responsável hierárquico e de uma entidade independente;
5) eventuais discrepâncias entre o desempenhado esperado e o realizado, devem ser justificadas, equacionado-se a definição de um plano formativo tendente a melhorar as respectivas competências e/ou a transferência para posto de trabalho mais ajustado ao perfil do colaborador;
6) parte da componente remuneratória deve ser variável e indexada ao grau de concretização dos objectivos fixados.
A avaliação de desempenho não deve ser o cumprimento dum ritual. É a oportunidade privilegiada para avaliador e avaliado identificarem as necessidades de melhoria e programarem os ajustamentos adequados, em ordem a melhorar a competitividade da respectiva organização. No futuro, todos o sabemos, só haverá lugar para os melhores e " os muito bons são melhores que os bons".
No que concerne à Administração Pública portuguesa só em 2003 se iniciou um processo mais elaborado de avaliação (SIADAP) que visa distinguir os melhores. Mais recentemente, o actual Governo tomou a iniciativa de apresentar legislação sobre a mobilidade dos funcionários. Esta lei, podendo ser criticada por conservadores, de várias cores políticas, é absolutamente vital para alocar os recursos humanos aos postos de trabalhos essenciais, deslocando-os dos menos necessários e/ou dos lugares a eliminar, por perfeitamente inúteis.
Para termos uma Administração Pública que se paute por critérios de eficiência e eficácia na gestão dos RH temos ainda de percorrer um longo caminho...

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Planeamento por cenários

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O planeamento por cenários corresponde a um conjunto de técnicas que possibilita a construção de hipóteses alternativas sobre o futuro, permitindo às empresas estarem preparadas para a concretização de cada uma dessas hipóteses. Procura definir-se uma estratégia, com base na observação atenta do presente, com o intuito de reduzir as incertezas (quantitativas e qualitativas) e, de algum modo, ajudar a modelar o futuro. Não se pretende fazer uma previsão, com base no passado mas, essencialmente, desenhar vários futuros possíveis, admitindo mesmo a alteração das "regras de jogo". Mesmo que nenhum dos cenários elencados, venha a concretizar-se, este método não deixa de incentivar um grande exercício de reflexão colectiva quanto às estratégias a adoptar a longo prazo, por via da identificação das principais tendências e das potenciais rupturas de tendência que constituem as "formas motrizes" da Cenarização. Aponta-se, entretanto, uma grande vantagem no seu exercício, as organizações passam a dispôr de planos de contingência dependentes da evolução de algumas das variáveis críticas da sua actividade normal.
Esta técnica foi sistematizada e desenvolvida por Peter Schwartz, autor do livro "The Art of the Long View" (1991) e ganha adeptos, a cada dia que passa, em resultado da única certeza que novos tempos nos trazem: cada vez mais incertezas.
“ Nunca faço previsões. Apenas olho através da janela e vejo o que é visível mas que ainda não foi visto.” Peter Drucker em citação da Executive Digest, Maio de 1997

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Reuniões de trabalho

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As reuniões de trabalho são um instrumento chave para uma gestão eficaz. Importa, no entanto, assegurar a sua correcta preparação. A ordem de trabalhos deve ser previamente conhecida, a informação relevante deve ser disponibilizada tempestivamente e o líder deve velar por uma condução eficiente. Muitas pessoas têm resistências em relação às reuniões porque muitas vezes não aparecem resultados ou aparecem apenas depois de intermináveis discussões, ficando, assim, com a sensação de terem desperdiçado e não investido o seu tempo. Julgamos, porém, ser de relevar que é numa reunião de trabalho que se cria e reforça o espírito de equipa: um grupo de pessoas que se juntam com o propósito de atingir um qualquer objectivo. As reuniões podem ajudar cada participante a compreender qual é o seu papel na equipa e que responsabilidades lhe são cometidas em ordem à consecução dos objectivos do grupo. Acresce que as deliberações acabam por reforçar em todos os participantes, um compromisso face às decisões tomadas e aos objectivos fixados. É, ainda, para as reuniões que os membros do grupo levam os seus conhecimentos, as suas competências e as suas experiências profissionais. A reunião é o palco de eleição para fazer despontar os efeitos da sinergia (2+2=5) que se podem traduzir na descoberta de propostas e soluções mais eficazes e mais criativas do que as resultantes de um trabalho isolado. Uma reunião para ser verdadeiramente produtiva não deve ultrapassar o número máximo de doze participantes, nem deve ter uma duração superior a duas horas e meia. Os horários devem ser sempre respeitados. A reunião deve ter sempre um objectivo: informação, resolução de problema ou decisão. Uma parte da qualidade e eficiência de uma reunião pode ser aferida pela acta que dela resultar. Quem faz o quê e para quando? São as perguntas que devem ter sempre resposta e que permitem dar continuidade ao trabalho do grupo. Em bom rigor para que poderia servir uma reunião se não levasse à concretização de acções bem definidas?
Os participantes reforçarão o espírito de equipa se receberem rapidamente o feedback da reunião. Importa, por isso, fazer circular os resultados da reunião e as suas principais conclusões , com as decisões, as próximas etapas e a próxima reunião com dia e hora marcadas.
Boas reuniões...

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Lei de Gresham

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Esta lei da economia ganhou particular notoriedade na sequência de artigo publicado no "Expresso", com este título. A autor do artigo é o actual Presidente da República e Pedro Santana Lopes era, na época, Primeiro Ministro. A lei defende que " a má moeda expulsa a boa moeda da circulação".
Invocar esta lei, permite explicar muitas das ineficiências existentes na nossa sociedade. Na época em que o valor do dinheiro equivalia ao seu peso em ouro ou prata, se houvesse quebra da moeda (o rei ou o governo decidisse cunhar moeda com o mesmo valor nominal, mas com menos teor em ouro ou prata), então os possuidores da moeda antiga preferiam guardá-la, porque embora o valor nominal para as transacções no mercado fosse o mesmo, ela valia intrinsecamente mais. Em consequência as transacções tendiam a fazer-se usando apenas a má moeda, enquanto a boa moeda era entesourada. Esta situação, transportada para os dias de hoje, conduz ao aparecimento de muitos dirigentes, nos mais variados domínios, que só o são, por falta de comparência dos mais competentes e dos mais capazes, que não estão para se sujeitar ao escrutínio permanente, com custos elevados ( materiais e de exposição pública). Por outro lado, e no que concerne ao mercado político-partidário, importa referir que o mesmo não é completamente transparente e existem, mesmo, fortes barreiras à entrada de novos protagonistas, em grande parte levantadas por quem faz da política profissão. Quem tem mais responsabilidades nos vários domínios da vida social e económica tem, a nosso ver, a obrigação de enfatizar a importância da qualidade e da competência, empenhando-se, no exercício da sua plena cidadania, a combater os efeitos da Lei de Gresham...

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Bom trabalho!

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- Aquilo que eu mais gostei nesta atitude do meu amigo - disse Anne Marie - foi a forma como ele destacou em primeiro lugar os aspectos positivos. Isso fez com que a gerente pudesse falar das coisas que não estavam a correr bem, na sua perspectiva.
Foi projectado outro slide com a definição das duas reacções de que Anne Marie estivera a falar :
APANHEI-TE - Apanhar as pessoas a cometer erros
BOM TRABALHO! - Apanhar as pessoas a fazer as coisas bem
Se ao longo da sua vida obteve sobretudo reacções APANHEI-TE ao seu desempenho, é natural que tenda a ter a mesma reacção com os outros. Mas se, enquanto gestor, quiser optimizar o seu desempenho e o dos seus colaboradores, é muito importante aprender a ter reacção BOM TRABALHO! Provavelmente, já devem ter percebido que muitos de nós fazemos o contrário: concentramo-nos no mau desempenho e não no bom. Mas, ao fazê-lo, estamos a reforçar exactamente o tipo de comportamento que queremos eliminar.
« A atenção é para os seres humanos aquilo que o Sol é para as plantas. Aquilo a que prestamos atenção floresce e aquilo que ignoramos murcha.».
Excerto do livro Bom trabalho! Autores Ken Blanchard, Thad Lacinak, Chuck Tompkins e Jim Ballerd, Editora Pergaminho, Cascais ( 2003).
Um livro incontornável para quem pretende melhorar o seu desempenho, tanto no plano familiar como profissional. Conta a história de um gestor e pai de família que está a passar por um período difícil. Recebe, no entanto, uma ajuda inesperada... e mais não dizemos, para deixar aos interessados o gosto da descoberta.

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Decisões e consequências...

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Alberto e André eram vizinhos e amigos. Um dia, Alberto plantou alguns pés de abóbora mas, como o seu terreno era inclinado, as ramagens direccionaram-se para o terreno do André, logo florescendo e gerando razoável produção.
Alberto e André consumiam e vendiam as abóboras, aleatoriamente, sem problemas mas , com a entrada do dinheiro, surgiram as desavenças, cada qual julgando-se o legítimo dono. Alberto pelo plantio, André pela produção em seu terreno.
- Ocupam as minhas terras, logo são minhas - afirma André.
- Fui eu que as plantei, as raízes estão no meu terreno - proclama Alberto.
O caso foi ao Juíz, que tentou apaziguá-los, propondo um acordo. Ambos permaneceram intransigentes. André ganhou a causa.
Alberto, irritado, extirpou as raízes...

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Management by walking around

Publicada por José Manuel Dias

F

Mangement by walking around significa, literalmente, gerir andando pela empresa. Trata-se de um estilo de gestão que vem sendo utilizado de modo crescente. Reforça a importância do contacto dos gestores com os restantes colaboradores da empresa, valorizando o contacto pessoal e humano nas organizações. Os gestores obtêm, por esta via, muita informação que não lhes chega pelos relatórios ou em relatos de subordinados.
A ideia "que uma imagem vale por mil palavras" é interiorizada com esta prática. Acaba a expectativa de só encontrar os gestores de topo em momentos de grandes mudanças ou em situações de crise. Uma utilização criteriosa deste estilo de gestão pode revelar-se como um forte factor de motivação, para todos os colaboradores da empresa.
Empresários, dirigentes e quadros superiores das mais variadas organizações deveriam conhecer e praticar este tipo de gestão. Esbateriam, assim, a diferença entre o que julgam liderar e o que de facto lideram...

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PNL - Programação Neuro-linguística

Publicada por José Manuel Dias


Quando nos relacionamos com os outros, nem sempre valorizamos o modo como a comunicação é feita, por nos focalizarmos, na maior parte das vezes, no respectivo conteúdo. Sucede, porém, que é ao nível do processo comunicacional que se determina, em grande parte, o tipo de relação que temos...
A força da nossa comunicação joga-se ao nível do inconsciente e de uma forma não verbal. Podemos enfatizar o poder da nossa comunicação se conseguirmos obter informações sensoriais acerca do outro, utilizando o que se vê, ouve e sente e, ao mesmo tempo, prestando atenção à expressão do seu rosto e dos seus lábios. Se compreendermos o nosso interlocutor podemos utilizar a "melhor via" para chegar aos nossos propósitos. As informações sensoriais que interessa recolher, são as seguintes : visual (V), auditiva (A) e sensitiva(S). Normalmente uma pessoa usa preferencialmente um destes canais. As pessoas que utilizam mais o canal visual vêem o mundo em imagens, falam depressa, utilizam metáforas visuais e têm resistência a falar de olhos nos nos olhos. Os auditivos escolhem criteriosamente as palavras que usam, têm a voz timbrada, falam com ritmo e têm um diálogo interior intenso. Os sensitivos têm voz profunda, falam lentamente, a conversa é entrecortada com pausas, manifestam entusiasmo, frieza ou indiferença perante as situações que vivenciam.
Para se ser eficaz na comunicação convirá utilizar uma linguagem semelhante à do interlocutor e potenciar o poder da comunicação através da análise que fazemos do seu referencial V.A.S.. Um exemplo:
Visual - Vejo o que quer dizer...a sua imagem é clara..
Auditivo - Percebo bem o tom em que fala, soa-me bem...
Sensitivo - Compreendo-o perfeitamente...
Deste modo, a nossa relação com o nosso interlocutor é mais próxima e criamos condições para a necessária sincronização, analisando, concomitantemente, os seus metaprogramas, isto é, as estruturas mentais que adopta no tratamento da informação, na formação das representações internas ou na formulação dos respectivos objectivos.
Alguns dos políticos da nossa praça teriam resultados mais animadores se tivessem presente alguns destes princípios da PNL, pois não será por acaso que todos os grandes comunicadores utilizam esta metodologia no seu quotidiano...

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Ética

Publicada por José Manuel Dias


Certo dia, a Ética desceu do Olimpo sob a forma de uma linda mulher e dirigiu-se a um reino poderoso. Todos, ao vê-la à distância, ficaram maravilhados, mas à medida que se aproximava fechavam-lhe as portas.
A Ética tentava comunicar mas em vão : ninguém queria defrontar-se com ela. Bastava a sua visão longíqua.
Finalmente, acabrunhada, ao retirar-se encontrou a Verdade, que se espantou com a sua profunda tristeza. - Que foi minha irmã? Que te magoou?- Cheguei em missão de paz, mas ninguém quis receber-me - disse a Ética, não entendendo as razões porque foi rejeitada.
- Olha-me de frente! - disse-lhe a Verdade. - Ninguém, nem mesmo tu, foi capaz de perceber: nós somos espelhos. As pessoas têm medo de se verem reflectidas em nós.

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