Responsabilidades, Objectivos e Actividades

Publicada por José Manuel Dias

A Responsabilidade resulta de uma posição ou função. Uma vez aceite a posição ou a função tem-se a inerente responsabilidade. A responsabilidade pode não ser desejável em si mesma: é o preço a pagar pelo estatuto correspondente à posição ou função ocupada.
Uma responsabilidade não se realiza, cumpre-se. A responsabilidade continua enquanto estivermos investidos nessa posição ou função.
Os Objectivos têm por intenção aliviar a pressão criada pelas responsabilidades. Não decorrem automáticamente de uma posição ou função. São-nos cometidos, embora a sua fixação deva ser partilhada, em ordem a cumprir uma certa responsabilidade.
A sua concretização é desejável em si própria. Podem variar consoante as pessoas, uma vez que devem ter em conta o talento, ambições e atitudes de cada um. São realizáveis, e portanto, pode avaliar-se o seu grau de concretização. São mensuráveis. Um Objectivo deve ser desafiante, ambicioso e, portanto, motivador.
A realização de um objectivo pode ser incerta. As actividades são isentas de risco quanto à possibilidade de realização, uma vez determinados os objectivos e obtidos os recursos necessários. É a partir da definição de actividade que se identificam os recursos necessários, em termos de : distribuição, quantidade e natureza.
As actividades são essenciais à realização de um objectivo e, consequentemente, ao cumprimento de uma responsabilidade.
A observância destes princípios pode concorrer para a melhoria dos resultados nas várias organizações. Fazer cada vez mais e fazer cada vez melhor é responsabilidade de todos e de cada um.

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Empowerment

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Uma ideia associada ao trabalho de de Rosabeth Moss Kanter, socióloga, professora de gestão que afirmou que só as empresas que conseguem "dar poder" e autonomia aos seus colaboradores, estarão em condições de se afirmar num mercado cada vez mais competitivo.
O empowerment pode contribuir para a melhoria da qualidade, da produtividade e, consequentemente, do serviço prestado aos clientes. Consiste na delegação de autoridade e de responsabilidade e favorece a criação de relações de confiança entre os colaboradores das empresas.
Em bom rigor, corresponde à descentralização de poderes na cadeia hierárquica de uma empresa, conferindo autonomia aos colaboradores de modo a que eles se mostrem aptos a diagnosticar, analisar e propor soluções no quotidiano profissional. Suportando-se na cooperação de todos os membros de uma organização, o empowerment tem como desiderato dar prioridade aos clientes. Considera-se que os colaboradores estão bem colocados para tomar decisões relativas à produção e ao serviço prestado aos clientes, permitindo, assim, aos gestores ficarem mais libertos para outras áreas da actividade empresarial.
Em síntese, o gerente deixa de ser o todo-poderoso e delegando poderes aos seus colaboradores, devidamente habilitados e motivados, faz com que cada um dos membros da sua equipa se sinta, e seja de facto, responsável pelo sucesso de todos.

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Aveiro antigo

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O canal central. Os moliceiros. O largo do Rossio. A antiga capela. As gentes.
A primeira referência a Aveiro é feita numa doação testamentária efectuada pela Condessa Mumadona Dias, ao mosteiro de Guimarães em 26 de Janeiro de 959, indicando " Suis terras in Alauario et salinas".
No século XIII, Aveiro foi elevada à categoria de vila. A povoação desenvolve-se à volta da igreja principal, consagrada a S. Miguel e situada onde é, hoje, a Praça da República. Esse templo veio a ser demolido em 1835.
D. João I, a conselho do seu filho D. Pedro, que, na altura, era donatário de Aveiro, mandou rodear a cidade de muralhas que foram demolidas no século XIX.
Em 1434, D. Duarte concedeu à vila de Aveiro o privilégio de realizar uma feira franca anual que chegou até aos nossos dias e é conhecida por Feira de Março.
Em 1472, a filha de D. afonso V, Infanta D. Joana, entrou no Convento de Jesus, onde viria a falecer em 12 de Maio de 1490, efeméride recordada actualmente no nosso feriado municipal.
A magnífica situação geográfica viabilizou, desde muito cedo, a fixação das populações, sendo a salinagem, as pescas e o comércio marítimo factores determinantes para o seu desenvolvimento.
No século XIX releva-se a activa participação de aveirenses nas lutas liberais, bem como a personalidade de José Estêvão Coelho de Magalhães, parlamentar ilustre que que desempenhou papel decisivo no desenvolvimento dos transportes, designadamente na pasagem da linha de caminho de ferro Lisboa-Porto.
Aveiro tem 199.77 Km2 de área e cerca de 75.000 habitantes. Conhecida por "Veneza de Portugal". Exibe magníficas obras de arquitectura Arte Nova e paisagens encantadoras ligadas à Ria que a atravessa. Nas palavras de um amigo que muito prezo, Manuel Ferreira Rodrigues, historiador e antigo Vereador da Câmara Municipal de Aveiro, " A alma de Aveiro é feita de água, de sal, de argila. E de luz. De uma luz delicada. Frágil. Mágica. Única". Aveiro é, pois, uma cidade que merece ser visitada. Uma cidade imperdível.
Bibliografia " Dias, Diamantino, Revista AVEIRO, Câmara Municipal de Aveiro, 8, Julho de 1997.

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Princípios de gestão

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Gerir é uma actividade que não pode negligenciar o senso comum. Existem, por isso, alguns princípios que são conhecidos e praticados pelos gestores que se suportam muito no bom senso e na experiência adquirida. De entre esses, julgamos particularmente interessantes os seguintes:
Análise de Pareto - conceito criado pelo italiano Alfredo Pareto, no século XIX. O Princípio de Pareto, também conhecido por Lei dos 80/20, permite-nos concluir, por exemplo, que 20% dos clientes duma empresa são responsáveis por 80% das vendas ou que 80% dos nossos resultados são conseguidos com 20% do nosso trabalho.
A Lei de Parkinson - Parkinson´s Law foi o título do livro publicado em 1958, por Cyril Parkinson, pioneiro na escrita humorística sobre a vida das organizações. O livro contém várias leis, das quais se relevam: " O trabalho expande-se na exacta medida do tempo disponível para ser feito" e " Quanto menor for o interesse do assunto, maior é a discussão".
Lei de Murphy - São regras do mais puro bom senso que se aplicam aos negócios. A mais conhecida é " Se alguma coisa puder correr mal, então irá mesmo correr mal".

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A não perder

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Quem se interessa por estas temáticas, Marketing e Política, não deve desperdiçar a oportunidade de participar nesta Conferência

16 de Maio . 3ª Feira . 18h30
Marketing e Política: quando se cruzam, quem tem prioridade?
Ricardo Jorge Pinto
EXPRESSO / UNIVERSIDADE FERNANDO PESSOA
Afonso Candal
DEPUTADO À ASSEMBLEIA DA REPÚBLICA

que integra um Ciclo de Conferências, promovidas, pelo ISCA-UA, em que se vai debater o papel do Marketing na vida pessoal e profissional. Para mais informações, consultar:

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Sinergia

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Trata-se de um conceito que vem sendo usado de forma recorrente. A palavra sinergia deriva do grego Synergia, isto é, Syn, cooperação, juntamente com érgon, trabalho.
Sinergia refere-se à convicção que dois mais dois podem ser cinco. Aplicado ao mundo de negócios tenta incutir a ideia que duas empresas valem mais do que a soma das duas separadas. Se não existir sinergia (ou a mesma for negativa) não valerá a pena concretizar-se a operação.
Habitualmente consideram-se dois tipos de sinergia : a estrutural, quando a sinergia resulta da combinação de recursos para diminuir os custos ou aumentar os lucros, e a de gestão, no caso dos compradores gerirem a empresa de uma forma mais eficiente e eficaz que a equipa de gestão anterior.
O conceito de sinergia pode também ser aplicado noutros contextos, como, por exemplo, alianças estratégicas, joint-ventures, acordos de cooperação, relações com parceiros de negócio, quer se trate de clientes ou fornecedores, ou na formação de equipas de trabalho.
Se queremos fazer diferente e fazer melhor, não poderemos negligenciar este importante conceito e, mais do que isso, devemos incentivar a convergência dos vários agentes envolvidos num dado processo, em ordem a concretizar resultados que serão sempre superiores à soma dos resultados de cada um, caso actuassem individualmente.

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A gestão da mudança

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Como todos sabemos, Portugal encontra-se numa fase de profundas mudanças. Podemos mesmo dizer que a mudança passou a ser uma constante. O ambiente em que vivemos, e em que temos de trabalhar, está a mudar. Muitas dessas transformações têm sido ditadas pelo acelerar da circulação da informação. O que é hoje novo e se enquadra numa dada realidade, torna-se obsoleto ou ineficiente pouco tempo volvido. As empresas estão num processo contínuo de adaptação, de modo a conseguirem sobreviver num mundo cada vez mais competitivo. Os profissionais, qualquer que seja o sector onde laboram, têm de responder a desafios cada vez mais exigentes nos plano profissional e social. Importa, por tudo isto, encarar a mudança com algo de normal. Se tanto a gestão de uma empresa, como aqueles que com ela colaboram, partirem desta perspectiva, a mudança deixará de ser encarada com reservas, não provocará constrangimentos e será mais simples de gerir.
É natural e comum que as pessoas tendam a resistir à mudança, sobretudo se esta lhe acarreta perda de poder ou estatuto. Resistir, ainda que de forma passiva, é a reacção habitual perante circunstâncias de incerteza, e precisa de ser entendida para, tempestivamente, serem providenciadas as medidas que conduzam à alteração de atitude. O papel dum gestor é compreender o que está por detrás da resistência de uma pessoa ou de um dado grupo profissional. Isto pressupõe estar consciente dos interesses e motivações das pessoas envolvidas, seus valores e padrões de comportamento, em vista a dar respostas políticas eficazes às resistências identificadas.
Explicar as razões das mudanças, explicitando os custos e benefícios associados à mudança para a empresa, grupo ou sociedade, é, pois, tarefa vital. Não desvalorizar, no imediato, o contributo esperado dos menos cooperantes mas não deixar de reforçar a ideia que existe uma linha, uma ideia, uma orientação, com um dado propósito, uma intenção clara e um objectivo. Podem ser feitos pequenos ajustamentos mas o desiderato tem de ser o mesmo, melhorar a eficiência e a eficácia, em ordem a conseguir melhores resultados.
Só nos resta, em bom rigor, um caminho : mudar para melhor escolhendo, em parte, os nossos caminhos ou outros nos obrigarão a mudar, sem que exista, então, qualquer oportunidade de escolha.

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Crédito

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Se consultarmos o Dicionário de Língua da Porto Editora, edição de Set/2005, veremos os diversos significados da palavra crédito:
" Confiança que nos inspira alguém ou alguma coisa";
" Boa reputação";
" Aquilo, que na sua escrita, o comerciante tem a haver";
" Facilidade para adquirir dinheiro por empréstimo";
"Autorização para fazer despesas".
Registe-se que crédito significa confiança. Se um qualquer de nós vai almoçar habitualmente a um dado restaurante e um belo dia, quando lhe é apresentada a conta, verifica que não tem dinheiro e não pode utilizar o cartão multibanco, por não existir um TPA ( Terminal de Pagamento Automático), é obrigado a perguntar ao dono se não se importa que se pague no dia seguinte. O Sr. Reis, dono do restaurante, dá a sua anuência, com base na confiança que tem em nós. Almoçámos, e ficámos com uma obrigação : a de, posteriormente, entregar ao Sr. Reis o valor do almoço.
O Sr. Reis ficou com um direito : o de receber, no futuro, esse mesmo valor, ou dito de outro modo, ficou com um crédito sobre nós.
A palavra crédito utilizada neste contexto tem, pois, o significado que nos importa:
Crédito é o direito de receber, no futuro, um determinado valor ( bem, serviço ou dinheiro).
Numa relação de crédito existem sempre dois intervenientes : o credor (que tem o direito de receber) e o devedor (que tem obrigação em pagar). Como a realidade vem demonstrando, nem todos os devedores cumprem, no entanto, com as suas obrigações daí resultando graves dificuldades para os respectivos credores.

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Dívidas e Preocupações

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Isac, que não conseguia adormecer, tossia e virava-se de um lado para o outro. A sua mulher inquieta com tal desassossego, questionou-o:
- Isac, o que é que se passa?! Não aguento mais! Alguma coisa te deve estar a preocupar. Podes dizer-me o que é?
Finalmente, a meio da noite, ele diz:
- Bem... Tenho tentado poupar-te a isto, Marlene, mas agora vou dizer-te : o que há de terrível é que estou a dever dinheiro ao meu amigo Moisés. Estou a dever-lhe dez mil euros, não posso pagar-lhe, não sei onde vou arranjar dinheiro e não consigo dormir por estar tão preocupado. O que é que eu posso fazer?
A sua mulher pensa durante alguns minutos e diz:
- Isac, não suporto ver-te assim tão preocupado e incapaz de dormir. Vou dizer-te o que podes fazer. Vais dizer ao teu amigo Moisés que não podes pagar-lhe o dinheiro. E então deixas que seja ele a preocupar-se.

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A Negociação com pessoas complicadas

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No nosso quotidiano, pessoal ou profissional, somos muitas vezes obrigados a negociar com pessoas complicadas. Contextos de negociação, em que a agressividade desponta e onde, apesar da nossa vontade, não se avança no sentido de encontrar uma solução que procure contemplar os interesses em presença. Opinião diferentes quanto aos caminhos a percorrer, formações diferenciadas, comportamentos em que a emotividade se sobrepõe à racionalidade, resssentimentos quanto a negociações anteriores, concorrem para o aparecimentos de dificuldades no processo negocial. Nestas situações somos levados, muitas vezes, a adoptar uma das seguintes situações: adiamos a discussão, esperando melhores dias, ou reagimos no mesmo estilo, contribuindo, por regra, para tornar ainda mais improvável um qualquer acordo com a outra parte, não apenas nessa situação em concreta, como, também, em futuras negociações. Existe, ainda, uma terceira possibilidade que não consideramos aqui, porque representa o abdicar das nossas posições por anuência a tudo o que a outra parte propõe, não se podendo, assim, falar de verdadeira negociação.
Todos nós já vivenciámos este tipo de situações, quer na vida familiar, quer na vida profissional, em que a interacção entre as pessoas conduz ao agravar das tensões e, por via disso, à impossilidade de negociação efectiva. Existem, no entanto, algumas precupações que devemos evidenciar em todas as negociações e, por maioria da razão, quando negociamos com pessoas difíceis: preparar cuidadosamente a negociação e ouvir com calma todos os argumentos da outra parte. Depois, no decurso do processo negocial, procurar não reagir, mesmo quando o que outro diz nos parece de todo inaceitável ou despropositado. Procurar gerar empatia, com o intuito de ver qual é de facto o ponto de vista contrário. Retomar a negociação evidenciando as propostas de cada um, procurando assinalar os pontos comuns de interesse, de modo a facilitar o estabelecimento de um acordo mínimo. A " ponte" estabelecida entre os interesses das partes é facilitadora de novos pontos de convergência. Devemos, também, envidar esforços no sentido de evitar as discussões negativas e usar sempre a racionalidade como critério de apreciação das propostas. Sempre que necessário, procurar fazer um pequena pausa na discussão sublinhando os "avanços" já efectuados. Admitir vários cenários no decurso do processo negocial : " E se acontecesse isto...?" , " Certo, fazendo isso o que poderá acontecer...?". Depois de conseguirmos um acordo, deverá existir uma grande preocupação no modo como é apresentado, para que a outra parte não o interprete como o resultado de uma cedência pessoal mas como um esforço conjunto em conseguir o máximo de convergência, num dado e preciso contexto. Muitas vezes, neste campo, como em muitos outros, "devagar se vai ao longe...".
Boas negociações.

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Fábulas

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Dois sapos viviam na mesma lagoa. Quando ela secou com o calor do Verão, saíram em busca de outro lar. No caminho, passaram por um poço profundo e cheio de água. Ao vê-lo, um dos sapos disse para o outro:
« Vamos descer e fazer a nossa casa neste poço; teremos aqui abrigo e alimento.» O outro mais prudente, respondeu: «Mas, e se faltar a água, como sairemos de um lugar tão fundo?»
Não faça nada sem pensar nas consequências.
Fábulas, Esopo (620 - 560 a.C.)
Esopo foi contador de fábulas, terá nascido em Samos. Foi escravo e acabou assassinado, por ter, segundo consta, cometido sacrilégio no templo de Apolo. As sua fábulas, nunca escritas, atravessaram séculos e culturas. O poeta Fedro recolheu e reescreveu, em latim, as fábulas de Esopo. Mais tarde, no séc. XVIII, o francês La Fontaine recriou as fábulas com grande sucesso. Muitas foram traduzidas por Bocage para português.

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Merchandising

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Existem muitas definições para merchandising, a mais conhecida é a do Instituto Francês de Merchandising : "Conjunto dos estudos e das técnicas de aplicação utilizados, separada ou conjuntamente, pelos distribuidores e pelos produtores com vista a aumentar a rentabilidade do local de venda e o escoamento dos produtos, através de uma adaptação permanente dos aprovisionamentos às necessidades do mercado e da apresentação apropriada das mercadorias".
Para o produtor, o merchandising tem como intenção dar ao produto um aspecto, uma cor, uma forma, uma embalagem, que sejam atractivos e captem a atenção e o interesse do potencial consumidor e que têm correspondência na imagem do produto ou da marca. Podemos dizer que o merchandising é complementar do estudo de mercado.
Para o distribuidor, o merchandising designa a política de selecção de produtos propostos e respectivas condições de venda. Trata-se então de determinar a composição (variedade de preços e de qualidade) da oferta de uma gama de produtos para cobrir de modo adequado as diversas necessidades, em termos de escolha de uma clientela variada.
As unidades comerciais de excelência não podem negligenciar as vantagens do merchandising.
Bibliografia:
Lendrevie, Jacques; Lindon, Denis; Dionísio, Pedro; Rodrigues, Vicente; Mercator; Publicações Dom Quixote

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Matriz BCG

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Trata-se de um modelo de análise desenvolvido pelo BCG - Boston Consulting Group. Pretende representar um portfólio de negócios ou um conjunto de produtos segundo duas dimensões : quota de mercado relativa e taxa de crescimento do mercado.
O Objectivo da análise é a determinação da estratégia a adoptar em relação a cada negócio ( entrada, investimento, desinvestimento ou abandono ). A matriz dá origem a quatro quadrantes: interrogações (question marks - elevada taxa de crescimento e baixa quota de mercado), estrelas (stars - crescimento e quota de mercado elavadas), vacas leiteiras (cash cows - quota de mercado elevado num mercado maduro) e cães (dogs - quota de mercado e crescimento reduzidos).
Uma análise cuidada poderá permitir a obtenção de respostas para as seguintes questões:
- Será que as Interrogações podem ser transformadas em Estrelas? E os Cães, será que podem ser recuperados e transformados em Vacas Leiteiras, ou devem ser definitivamente abandonados?
A Matriz BCG revela-se como uma importante ferramenta na determinação do potencial de um qualquer negócio e deve, nessa justa medida, ser convenientemente valorizada.

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Estranhos e Amigos

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Iniciar uma conversa com pessoas que não conhecemos pode ser uma experiência muito intimidante. O que se diz, o modo como se diz, o olhar, são sinais que transmitimos à outra parte e que serão lidos, de acordo com a sua história e a sua sensibilidade.
Uma conversa informal, sobre o tempo, sobre a duração de uma viagem, pode ser o início de uma conversa mais aprofundada em que a partilha dos saberes conduza a enriquecimentos mutuamente proveitosos. A timidez é, quase sempre, um inibidor de um bom desempenho nas conversas informais. É importante ter uma atitude positiva nestas situações. Convirá ter a noção que os caminhos são construídos pela vontade das partes e que a todo tempo, tal como numa viagem de comboio podemos apear-nos numa estação, se pode colocar um ponto final na conversação.
A conversa é, em certas situações, um jogo. Deve ser interessante para as duas partes. Uma conversa informal pode ser ligeira mas ter em conta o nosso interlocutor. Se a partilha de ideias passa a ser mais acalorada, devemos ter a preocupação de salientar " Em minha opinião...mas posso estar errado". Importa encontrar um tema de agrado comum. A maioria das pessoas gosta de falar sobre si e metade das que dizem que não, não estão a ser sinceras.
Quando se viaja de comboio, uma boa conversa é a melhor forma de passar o tempo. Em grande parte das situações, essa conversa poderá ocorrer com um estranho. Um " Costuma viajar neste comboio?" pode ser o começo de uma conversação estimulante e a partida para uma boa amizade. Na estação de destino, comentar " Mas já chegámos?!" será a prova provada que valeu a pena a conversa.
Na vida importa ter como lema " Estranho é apenas um amigo que ainda não encontrei" como um dado dia disse Will Rogers.

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A Gestão do Crédito

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Qualquer unidade económica, por pequena que seja, tem desde o início da sua actividade uma preocupação : vender, quer se trate de bens ou de serviços.
Sucede que nem todos os clientes pagam a pronto, recorrendo, por isso, ao crédito.
Em épocas de crise, este instrumento facilitador das vendas ganha, ainda, maior importância devendo, por isso, ser objecto de atenção redobrada.
A gestão do crédito é, pois, uma área estratégica nas organizações empresariais. O modo como as empresas estruturam os respectivos serviços de gestão de crédito pode representar, ou não, uma vantagem competitiva em relação aos demais concorrentes.
Um sistema de gestão e controlo de crédito deve ter em consideração:
1) a natureza do negócio;
2) o mercado onde opera;
3) o volume e natureza dos débitos;
4) os recursos disponíveis.
Existem, no entanto, alguns princípios genéricos que devem ser observados:
a) definição políticas de crédito, isto é, regras de conduta comercial e financeira que balizarão a concessão de crédito;
b) organização de uma base de dados de informações que concorra para a uma avaliação dos riscos dos clientes;
c) cobertura do risco de concessão de crédito através de um seguro adequado;
d) criação de uma estrutura de gestão e recuperação de crédito com colaboradores habilitados e motivados.
A gestão de uma empresa não deve descurar a obtenção de informação que lhe permita aferir a qualidade e eficiência das cobranças. Uma empresa que venda e não receba é uma empresa destinada à insolvência. Definir políticas de crédito, velar pela sua boa aplicação, estar atenta aos sinais de alerta juntos dos seus clientes, definir uma metodologia de recuperação pela via extrajudicial e ser célere nas cobranças em sede de Tribunal, são requisitos essenciais a empresas que se desejam competitivas.
Para aprofundamento desta temática, sugerimos a leitura do livro " A gestão do Crédito - como vantagem competitiva" de António Sarmento Baptista, Editora Vida Económica, Porto, 2004.

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Segurança Social - Problemas e soluções

Publicada por José Manuel Dias

António e Alberto estão em camas vizinhas no hospital a receber massagens contra as dores ciáticas. Alberto grita de dor. António não. Quando o massagista sai, Alberto pergunta-lhe espantado, como conseguiu resistir à dor. Resposta : Julgas-me tão parvo que lhe fosse dar a perna doente?!
Vem esta história a propósito do modo como se podem encarar os problemas. Identificam-se e resolvem-se ou, pelo contrário, ignoram-se e adia-se a solução, contruibuindo, por omissão, para o seu agravamento.
É esta, do nosso ponto de vista, a situação que temos no Sistema de Segurança Social. Governo sucessivos assobiaram para o ar, negligenciando a alteração de muitos dos pressupostos em que assentou o actual regime. Este Governo teve o mérito de colocar o " dedo na ferida" referindo que " se nada for feito o Sistema entrará em desequilíbrio na próxima década". Basta atentarmos que " neste momento, "há 2,6 trabalhadores activos por cada reformado, enquanto que na década de 80 havia 3,8 trabalhadores activos por cada pensionista" para termos de concordar com a necessidade da reforma do Sistema de Segurança Social. Não podemos, entretanto, omitir a proliferação de "reformas milionárias" por parte de alguns sectores da Administração Pública, curiosamente dos mais críticos em relação a algumas das medidas de contenção da despesa pública que o Governo tem vindo a adoptar. Esta realidade recomenda alguns ajustamentos, com intuito de evitar que o exagero dos "privilégios" de uns poucos, não resulta em prejuízo de quase todos. A reforma do Sistema de Segurança Social é, pois, urgente, em nome da sustentabilidade do sistema, de modo a que se possa garantir aos jovens que agora ingressam no mercado de trabalho, alguns dos benefícios hoje usufruidos pelos que " não querem perder direitos adquiridos".
Espera-se que o Governo faça o que tem de fazer, com base no mandato que tem, para garantir futuro à gerações do futuro. Tivemos Governos e Governos. Governos que adiaram e outros que decidiram. Governos que diagnosticaram os problemas e nada fizeram. Outros que governaram a pensar no ciclo eleitoral. Temos, agora, um Governo que fez o diagnóstico e nos confrontou com a realidade. Não podemos ignorar. Vamos ter que decidir e as medidas exigem o envolvimento de todos. Acreditamos, assim, que o Governo terá a coragem de tomas as medidas necessárias.
No fundo é isto que distingue os políticos. Os que ficam para a história, sabem que as medidas governamentais são como os remédios. O que conta é o resultado não é o sabor.

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Franchising - o que é?

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É um sistema de distribuição em que uma parte ( o franchisador ) concede a uma segunda parte ( o franchisado ) o direito a distribuir produtos ou a prestar serviços e a explorar um negócio, de acordo com um dado sistema de marketing. O franchisador fornece ao franchisado conhecimentos técnicos, marcas registadas, uma imagem de marca e assistência, tanto no início como no desenvolvimento futuro da actividade, em troca do pagamento de determinados direitos.
Hal, Peter e Dixon, Rob, Franchising uma nova forma de negociar, Biblioteca de Gestão Moderna, Editorial Presença, Lisboa, 1990.
Ao contrário dos que muitos pensam, o franchising não é uma invenção americana. Este conceito surgiu pela primeira vez na Grã - Bretanha, quando alguns membros do alto clero concordaram em pagar uma determinada quantia ao Estado e em fornecer apoio pessoal permanente em troca do direito ( i. e., franchise ) a cobrar impostos locais. Esta forma primitiva de franchising terminou em 1562, quando o Concílio de Trento exigiu uma reforma do sistema de cobrança de impostos.
Um mundo, cada vez mais globalizado, suscita novas exigências do ponto de vista da oferta, com a necessidade inerente do aumento da rede de vendas. O franchising pode responder a esta preocupação garantindo, assim, a manutenção de uma vantagem competitiva e, por via disso, assegurando a sustentabilidade do negócio. De igual modo, para quem pretende investir numa dada actividade, aproveitando o enquadramento de quem está já no negócio com provas dadas, o franchising pode ser uma boa opção. Recomendamos, para estes casos, a consulta do Portal de Franchising, com ligação neste Blog. O franchising pode ser encarado como um bom caminho para ter o seu próprio negócio. Importará, no entanto, que o futuro empresário tenha a necessária motivação e capacidade para se afirmar no mercado. O futuro constroi-se na acção do presente...

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Instruções para a vida

Publicada por José Manuel Dias

  1. Saúda três pessoas por dia.
  2. Que os teus apertos de mão sejam firmes.
  3. Olha as pessoas nos olhos.
  4. Não te canses de dizer por favor.
  5. Vive sempre abaixo das tuas possibilidades.
  6. Aprende a guardar segredos.
  7. Anda de bicicleta.
  8. Não fumes.
  9. Pensa grandes coisas, mas saboreia os pequenos prazeres.
  10. Tenta ser excelente, não queiras ser perfeito.
  11. Sê sempre pontual e exige que os outros o sejam.
  12. Evita pessoas negativas.
  13. Procura com afinco melhorar-te a ti mesmo.
  14. Nunca cortes o que pode ser desatado.
  15. Concentra-te em fazer coisas melhores, não maiores.

Seleccionado do " Pequeno Livro de Instruções para a Vida" de H. Jackson Brow, JR, Editora Gradiva. De acordo com o autor " o livro começou por ser um presente para o meu filho, Adam" e agrega algumas reflexões e conselhos que representam " tudo o que aprendera sobre o modo de viver uma vida recompensadora e feliz". Gostei. A reler proximamente.

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Vantagem competitiva

Publicada por José Manuel Dias

Conceito de Michael Porter que tenta demonstrar que empresas bem sucedidas obedecem a padrões definidos de comportamento. Estes podem resumir-se a três estratégias genéricas (fontes de vantagem sobre os concorrentes) :
1) Liderança baseada no factor custo - estratégia baseada em economias de escala (resultantes da dimensão) e na experiência (resultante da aprendizagem), no controlo apertado das despesas, na eliminação de clientes e fornecedores marginais. O objectivo destas empresas é ter custos mais baixos que os concorrentes mas sem desprezar a qualidade.
2) Diferenciação - implica o desenvolvimento ou serviço visto como único. Alto nível de diferenciação viabiliza a obtenção de margens de lucros mais elevadas porque a fidelidade dos clientes reduz a sensibilidade aos preços.
3) Estratégia de focalização - resulta da combinação das duas estratégias anteriormente referidas direccionada para o alvo específico, quer se trate de um grupo de clientes quer dum segmento da indústria e tem com pressuposto que se pode melhorar a qualidade dos produos ou serviços (diferenciação), mantendo a eficiência ( liderança de custos).
Para desenvolvimento consultar " Estratégia Competitiva - Técnicas para el Análisis de los Sectores Industriales y de la Competencia" , Michael E. Porter, Editora Cecsa, México.
Dirigir uma empresa é uma tarefa complexa em que muitas variáveis intervêm. Temos, entretanto, que interiorizar que uma empresa para triunfar tem de procurar uma vantagem competitiva. A formulação da estratégia empresarial, isto é, a definição do que a empresa pretende fazer, deve, sempre, apontar para a consecução duma vantagem competitiva.

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Boas notícias

Publicada por José Manuel Dias

De acordo, com notícia do semanário " Expresso" de 22 de Abril p.p., os alemães da REpower, decidiram construir em Aveiro a sua nova fábrica de pás para moinhos eléctricos - cuja produção pode ser exclusivamente virada para a exportação.
Segundo dados de Março do Instituto de Engenharia Mecânica e de Gestão Industrial (INEGI), só em Portugal havia 357 turbinas em processo de construção, num total de 1184 turbinas eólicas licenciadas, refere o jornal que explicita as razões da escolha de Aveiro, por parte do CEO, da REpower " a zona do Porto de Aveiro tem a localização adequada à futura fábrica, pois permite um shipping simples e fácil". Boas notícias para Aveiro. Boa notícias para o país.

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Falar em público

Publicada por José Manuel Dias

Desde tempos imemoriais, a arte da expressão oral, deu aos grandes homens a possibilidade de se tornarem conhecidos, de transmitir as suas ideias ou, mesmo, de divulgar as dos outros.
Oradores da antiguidade, tribunos romanos, narradores da idade média, revolucionários de 1789, letrados de diferentes repúblicas; todos, de Demóstenes a De Gaulle, passado por Danton, Napoleão, Lenine, Clémenceau e Malraux, compreenderam a importância de bem comunicar e souberam dominar essa técnica. Como dominar a arte de bem falar? Como se poderá aperfeiçoar a arte de falar em público?
Todos nós, na vida profissional e em diversas situações, já fomos obrigados a falar em público, numa assembleia, numa reunião da escola ou do sindicato, junto de amigos, colegas, clientes ou fornecedores. É chegado o momento e temos que usar da palavra. Existem pequenas dicas que podem ser dadas para melhorar a nossa comunicação. Antes de se começar, é indispensável assegurar-se da atenção das pessoas e suprimir os ruídos de fundo que podem perturbar a emissão, é o silêncio prévio. Temos de mostrar ao auditório que necessitamos da atenção de todos, para que todos possam beneficiar, ao mesmo tempo, das nossas palavras.
Para o orador os primeiros minutos são os mais difíceis. Vão dar-lhe a coragem, a determinação e a energia para avançar no discurso. Para o auditório, as primeiras palavras vão permitir fazer uma ideia imediata da qualidade do orador e o seu julgamento será quase definitivo. Depois, tudo avançará, por regra, com normalidade. Não devemos esquecer-nos, no entanto, que quanto melhor dominarmos o tema da nossa intervenção e quanto melhor for a nossa preparação, maior será a probabilidade de termos sucesso. Todos sabemos que não existe uma segunda oportunidade para causar uma boa primeira impressão.

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Leasing

Publicada por José Manuel Dias


O leasing é o contrato pelo qual uma das partes (Locador) se obriga, mediante retribuição (a Renda), a ceder à outra (Locatário), o gozo temporário de coisa móvel ou imóvel, adquirida ou construída por indicação desta e que poderá ser comprada num determinado prazo convencionado, a um preço previamente estabelecido (Valor residual).
As rendas podem ser constante ou variáveis, antecipadas ou postecipadas.
Na análise de crédito as Locadoras ponderam dois riscos específicos:
- Risco Cliente - recorrendo a técnicas de análise financeira que determinam a atribuição de uma notação de risco.
- Risco Equipamento - na actividade existe a diferenciação entre equipamentos genéricos e equipamentos específicos. Os primeiros representam um menor risco (existência de um mercado secundário e/ou índices de desvalorização inferiores), os segundos caracterizam-se pelo inverso.
Em ordem a minorar os riscos, as Locadoras solicitam aos clientes a prestação de garantias, designadamente a livrança caução, com os avales de terceiros. Podem, ainda, solicitar o reforço de garantias reais (penhores e/ou hipotecas).
Em conclusão, poderemos dizer que o recurso ao leasing, configura-se como uma fonte alternativa de financiamento para as empresas, uma vez que pode permitir a libertação dos meios dos activos locados aos compromissos de pagamento das respectivas rendas.

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Teorias : X, Y e Z

Publicada por José Manuel Dias


As teorias X e Y são duas visões opostas da natureza humana que se repercutem no modo como devem ser geridos os colaboradores. Foram descritas por Douglas McGregor, professor do MIT, no final da década de 50.
A teoria X, parte das seguintes premissas :
- os homens são preguiçosos e não gostam de trabalhar;
- a única motivação para o trabalho é o salário;
- sem intervenção activa por parte da gestão as pessoas seria passivas às necessidades da organização.
A teoria Y, defende que as pessoas têm auto-realização no seu trabalho e cumprem melhor as tarefas se não forem vigiadas, isto é, se lhes for dada autonomia para a execução das tarefas. Considera, ainda, que a aplicação do esforço físico ou mental é tão natural como descansar. A principal tarefa da gestão é, assim, criar condições organizacionais para que as pessoas possam atingir os seus objectivos pessoais, dirigindo os seus esforços em prol da organização.
A teoria Z, apresentada por William Ouchi, assume que os trabalhadores têm um grau de envolvimento idêntico aos dos gestores, quando existe um sistema de incentivo eficaz que premeie o esforço e o contributo de cada um para os resultados globais da empresa.
Uma reflexão cuidada sobre esta temática, poderá levar-nos a admitir que muitas das empresas do nosso país, ainda se suportam na teoria X , atento o modo como gerem os respectivos recursos humanos. Negligenciam, assim, o importante factor da motivação na melhoria do desempenho individual e esquecem que o capital mais precioso são os "Recursos Humanos". Temos um grande caminho a percorrer...

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A divisão da herança: a solução.

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O velho sábio, apeou-se do seu cavalo, e ouviu, com atenção, o problema que os três herdeiros colocaram. Depois de um breve período de reflexão, sugeriu-lhes :
- "Vejam o que sucede se juntarem o meu cavalo".
Desse modo, os sobrinhos da história ficaram com 18 cavalos. O sobrinho mais velho ficou com a sua metade, isto é, nove cavalos. O sobrinho do meio com o seu terço, seis cavalos. O sobrinho mais novo ficou com um nono, dois cavalos. Nove mais seis mais dois dava dezassete. Sobrava-lhes um cavalo que devolveram ao velho sábio.
E, assim, o sábio montou de novo o seu cavalo, para prosseguir a sua longa viagem. Ao despedir-se, ainda teve tempo para dizer " Nunca se esqueçam de pensar nas vantagens de olhar para um dado problema de outro ângulo. Até sempre! "

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O Credo do Lobo

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Respeita os mais velhos,
Ensina os mais novos,
Coopera com a alcateia.

Brinca quando podes,
Caça quando deves,
Descansa entretanto.

Partilha os teus afectos,
Exprime os teus sentimentos,
Deixa a tua marca.

Retirado do livro " A Sabedoria dos Lobos" de Twyman L. Towery, Editora Sinais de Fogo.

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Marketing Político e Marketing Eleitoral

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O marketing político corresponde às actividades desenvolvidas com o objectivo de conseguir o apoio e os votos de um determinado grupo a favor de uma qualquer proposta, programa ou candidato.
As actividades desenvolvidas pelos partidos políticos, associações, sindicatos ou candidatos a um qualquer lugar de eleição, podem sempre beneficiar da aplicação dos princípios e métodos de marketing.
O produto que se oferece em marketing político pode ser de três tipos distintos:
- ideologias;
- propostas e programas de partidos políticos, associações ou sindicatos;
- personalidades e líderes políticos.
Este elementos complementam-se. Um líder pode ter carisma mas para ter continuidade precisa de uma proposta e de um programa que se suportem numa ideologia.
O marketing político é uma actividade permanente, desenvolvido pelos partidos e organizações políticas para conseguir os objectivos, tanto a curto como a longo prazo. O marketing eleitoral integra o anterior mas refere-se especificamente às actividades desenvolvidas durante a campanha eleitoral. É, portanto, uma actividade de duração limitada e com objectivos de curto prazo.
Todos sabemos que os Partidos políticos se apoiam em especialistas de marketing para desenhar as suas estratégias políticas. São feitos estudos de mercado a fim de conhecer desejos, motivações, opiniões e intenções de voto. A partir desta análise de mercado definem-se os objectivos políticos e eleitorais, elaboram-se as estratégias políticas e estabelecem-se as tácticas para as campanhas eleitorais.
Não basta ter boas ideias e ter quadros capazes, importa que o eleitorado reconheça essas características e se mobilize, para traduzir nas urnas esse sentir. Os eleitores sabem que no dia do acto eleitoral são tudo e as forças que lhe disputam o voto também. Por tudo isto, nada pode ser deixado ao acaso. Por um voto se ganha e por um voto se perde.

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A divisão da herança: problema e solução

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Um homem deixou como herança, aos 3 sobrinhos, 17 cavalos. Para o sobrinho mais velho, metade dos cavalos, para o do meio um terço e para o mais novo, um nono. Quando os sobrinhos quiseram dividir a herança não se entenderam. Dezassete não é divisível por 2, nem por 3, nem por 9. Uma vez que os herdeiros não se entenderam acerca do critério como poderiam concretizar a divisão, não sabiam que cavalos competia a cada um, e, por via disso, não se disponibilizaram para dar a ração necessária aos cavalos. Não fosse o caso de um velho sábio os encontrar, não haveria nada para dividir, porque os cavalos morreriam. Os herdeiros colocaram o problema ao velho sábio e a divisão fez-se a contento de todos, com base numa solução que lhes foi proposta. Pergunta- se : o que é que foi proposto pelo velho sábio?

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Princípio de Peter

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Laurence J. Peter e Raymond Hull publicaram em 1969 um livro a que deram o nome " The Peter Principle" em que procuram demonstrar que toda a acção administrativa, tende sempre a preocupar-se com justificações para um desempenho ineficiente.
Todos nós conhecemos organizações em que incompetentes têm um papel de relevo, interferindo na qualidade global da prestação do serviço. Estas situações, sempre que se trata de serviços públicos, assumem particular gravidade, pois prejudicam os respectivos utentes e, por via indirecta, todos os contribuintes. Não deixa, no entanto, de ser curioso observar que muitos dos incompetentes não tem noção desse facto e fazem "como sempre fizeram", argumentando que têm muita experiência da função. Esquecem-se que na generalidade das situações, ter dez anos de experiência, corresponde a um ano de experiência repetido 9 vezes. Estudos recentes indicam que Portugal é o quarto país da União Europeia ( Clube dos Quinze ), onde mais se trabalha mas onde menos se produz. Existem várias razões para esta triste realidade mas, seguramente, estará no topo a ausência de uma cultura organizacional por parte das respectivos responsáveis hierárquicos. Somos, assim, levados a pensar que em grande parte das organizações, com particular relevo para alguns serviços da Administração Central e Local, o "Princípio de Peter " prevaleceu, que o mesmo é dizer, " numa hierarquia, todo o empregado tende a subir até chegar ao nível da sua incompetência" ou, ainda, "todo o cargo tende a ser ocupado por um funcionário que é incompetente para cumprir os seus deveres".
Portugal precisa de um cultura de exigência e de rigor, em que cada um dos agentes do processo produtivo, saiba qual a razão porque trabalha e com que propósito, sendo responsabilizado pela concretização dos objectivos que lhe forem cometidos. A avaliação do desempenho é, pois, neste contexto, mais do que uma necessidade, é uma exigência.

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Negociação

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O Governo negoceia com os parceiros sociais a revisão do Sistema de Segurança Social, os Sindicatos negoceiam com as associações patronais a revisão dos Acordos Colectivos de Trabalho. Um quadro negoceia a entrada numa empresa, um jogador de futebol negoceia a renovação do contrato. A palavra negociar faz parte do nosso vocabulário de todos os dias. Podermos dizer que negociar é uma actividade intensamente humana. Para fazer comércio é preciso negociar, uma vez que pressupõe a troca de qualquer coisa que temos por qualquer coisa que queremos. Todas as pessoas têm experiência de negociação, através da aprendizagem da vida. Os crianças negoceiam a quantidade de sopa que têm de comer, os adolescentes a ida ao cinema ou à discoteca, os jovens a utilização do carro da família. A experiência de negociação existe em todos nós mas, muitas vezes, é uma actividade inconsciente. Curiosamente, sendo relevante, pois parte do nosso dia é passado a negociar, não se lhe atribui a importância merecida. Podemos aprender regras base de negociação, tácticas aplicadas durante a processo negocial e procedimentos habitualmente usados , melhorando a probabilidade de concretização dos nossos objectivos. Mas o que é negociação ? É um processo através do qual duas ou mais partes se afastam dos seus pontos de divergência inicial para acenar para o ponto em que se consegue o acordo. ( JACKMAN, Ann. Como Negociar, Plátano Editora, Lisboa.2005)
Para concluir gostaríamos de deixar mais bibliografia para quem pretender desenvolver e aprofundar esta importante temática:
- " A negociação : estratégias e tácticas " da autoria do Prof. Jorge Correia Jesuíno, publicado pela Texto Editora na colecção Textos de Gestão;
- "O processo negocial - 10 etapas para o sucesso" de Paulo Morgado, Editora MGraw-Hill de Portugal.

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Empresas : crise e recuperação

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Vivemos épocas de grandes mudanças. Os números divulgados apontam para o desaparecimento de muitas empresas. Os problemas não são, no entanto, de hoje. Aos efeitos perniciosos da degradação das tesourarias, em resultado do alargamento dos prazos de cobrança e do avolumar dos créditos incobráveis, junta-se a concorrência dos países asiáticos, incontrolada e incontrolável.
Ao nível da gestão das empresas o primeiro impulso conduz ao corte nos custos. Procura-se emagrecer, despedir, desinvestir. Questiona-se o futuro. Empresas, outrora rentáveis, passam a estar no vermelho, em resultado do declínio nas vendas. Uma análise mais detalhada confirma, muitas vezes, a inviabilidade económica do negócio, fruto da conjugação de várias causas e das quais podemos salientar:
1) Impreparação da gestão;
2) Aumento da concorrência ;
3) Estrutura de custos pesada e pouco flexível;
4) Mudanças nos padrões de procura;
5) Marketing ineficiente;
6) Aumento brusco do preço das matérias - primas;
7) Ausência de informação de gestão adequada;
8) Projectos excessivamente ambiciosos com estruturas de financiamento desajustadas;
9) Degradação das estruturas financeiras, com recurso excessivo ao endividamento bancário;
10) Crescimentos acelerados tendo em conta os capitais próprios (overtrading).
Existem, naturalmente, outras causas que podem concorrer para o declínio das empresas. As indicadas servem, no entanto, só por si, para sustentar a nossa apreciação. Existem causas exógenas mas , em parte expressiva das situações, muitos dos problemas estão dentro da própria empresa.
A contabilidade é vista, muitas vezes, como uma exigência do fisco, e não como um instrumento de apoio à gestão da empresa. Privilegiam-se os resultados imediatos e negligenciam-se as decisões de médio/longo prazo que podem sustentar a continuidade da empresa. É patente, na maioria das empresas familiares, uma deficiente comunicação interna. A gestão é autocrática e inflexível e, em épocas de crise, tomam-se medidas que sendo mal explicadas acabam por não ser compreendidas. Instala-se um clima de desconfiança e os melhores quadros acabam por abandonar a empresa. A recuperação torna-se ainda mais problemática.
Importa, porém, sublinhar que é possível recuperar muitas das empresas em situação económico-financeira difícil se, tempestivamente, forem tomadas as medidas adequadas. Os empresários têm de se apoiar em quadros qualificados, solicitando o apoio, caso necessário, de consultores externos que podem fazer um diagnóstico adequado e propôr medidas de combate à crise.
A gestão do improviso tem de ser substituída por uma cultura de mudança. Com flexibilidade mas com firmeza, o "turnaround" pode ser possível.

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O dilema do prisioneiro

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Dois suspeitos são interrogados pelo Delegado do Ministério Público sobre um roubo importante que cometeram (embora não existam provas suficientes para os condenar). Possui apenas provas para os condenar por crimes menores. Os prisioneiros são interrogados em salas separadas, sem possibilidades de comunicação. Cada um deles tem a escolha de confessar ou não, o crime grave. A proposta do Delegado é : se você confessar, mas o seu parceiro não, fornece as provas desejadas e fica livre, apanhando o seu parceiro vinte anos; se confessarem ambos apanham dez anos cada um; se nenhum confessar apanham cinco anos cada cada, pelos crimes menores.
Qual será a atitude de cada um dos prisioneiros? Se um deles confessar e o outro não, o primeiro sairá livre, enquanto o outro apanhará vinte anos. Mas se o outro pensa o mesmo e, portanto, confessam os dois? Apanham dez anos cada um. O que pensará cada um? Qual será a atitude mais racional?
Esta é uma das metáforas apresentadas quando se estuda a cooperação entre os indivíduos. Sujeitos com interesses antagónicos procuram colocar-se de acordo. Que decidir ? Que fazer? Escolha o que se escolher, passamos a fazer parte da história, uma vez que não existe uma segunda oportunidade para actuar de modo diverso. Este exemplo ajuda a esclarecer as diferenças entre estilo competitivo e estilo cooperativo.
Na nossa vida vida somos confrontados com regularidade com situações desta natureza. A posição que assumimos no imediato, não deixará de se repercutir no longo prazo. Ter noção desta realidade contribuirá para a ponderação da decisão a tomar.

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25 de Abril

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Não há definição que resuma um país. Nem estatística que valha a verdade de um povo. Portugal mudou muito nas últimas quatro décadas. Muitíssimo. Mais do que em qualquer outro período da história anterior. Portugal conheceu ritmos de mudança excepcionalmente acelerados. E a profundidade dessa mudança foi igualmente extraordinária.
Saúde
A evolução da saúde pública em Portugal acompanha a da sociedade em geral.
A despesa total com a saúde passou de 1% do produto, em 1960, para mais de 5% em 2001. As consultas médicas em estabelecimentos hospitalares passaram nestas quatro décadas, de 8 milhões para quase 40 milhões. As urgências hospitalares saltaram de 580.000 por ano para quase 15 milhões. Os partos com assistência médica e em estabelecimento hospitalar passaram de 18% do total, em 1960, para 99,9% actualmente. Em 30 anos, o número de médicos por habitante triplicou e o de enfermeiros duplicou. A mortalidade infantil desceu de 77,5 por mil, em 1960, para menos de 6 por mil no fim da década de 90.
Educação
Nas últimas 4 décadas a população analfabeta passou de mais de 40% do total para cerca de 7%. O analfabetismo juvenil quase que desapareceu. As pessoas que atingiram o ensino superior ( que frequentaram ou terminaram ) eram apenas 0,6% da população e serão hoje quase 10%. De notar ainda, no conjunto dos sistemas de ensino superior, a feminização acentuada. Entre os alunos matriculados, a proporção de mulheres passou dos 29% de 1960 para 57% em 1995. Finalmente, a despesa pública revela que Portugal está entre os países em que é mais alta a percentagem do produto gasto com a Educação.
Habitação
O número de alojamentos ocupados era, em 1960, de pouco mais de dois milhões e meio. Em 1991, esse número eleva-se a mais de 3 milhões. O número de proprietários dos alojamentos não cessou de crescer, em termos absolutos e relativos. Em 1960, menos de metade dos alojamentos tinham instalações sanitárias, electricidade e esgoto; e menos de trinta por cento tinham água canalizada e duche. No princípio dos anos 90, mais de noventa por cento têm electricidade, cozinha e esgoto; e mais de oitenta por cento têm isntalações sanitárias ou duche e água canalizada.
Extraído de Tempo de Incerteza, António Barreto, Relógio de Água Editores, 2002
A democracia permitiu escolher novos caminhos, com liberdade e com responsabilidade. As opções são nossas. Passámos a ser protagonistas do nosso próprio futuro...

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Outsourcing

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Outsourcing (ou subcontratação) traduz a atribuição de responsabilidades na realização de determinada tarefa ou processo a outra empresa, por exemplo o serviço de limpeza, a preparação de refeições entregue a uma empresa de catering ou, ainda, a implementação e acompanhamento de um sistema de informações. É uma tendência que se vai acentuar em virtude de viabilizar a transformação dos custos fixos em custos variáveis mais reduzidos, aumentando, assim, a competitividade das empresas. No futuro as organizações passarão de estruturas pesadas e integradas verticalmente, com muitos departamentos e serviços, para estruturas mais leves, com menos colaboradores mas mais qualificados. Será feita a identificação das tarefas e processos a subcontratar, seleccionadas as empresas a subcontratar e concretizado o "follow-up" do respectivo desempenho.
Passaremos do fazer para o fazer fazer.
Se as nossas autarquias já tivessem adoptado este modelo, não teríamos a realidade que hoje temos, em que parte expressiva dos respectivos orçamentos, está comprometido com despesas com pessoal.
Flexibilidade, capacidade de adaptação à mudança, rigor na afectação de recursos, maior qualificação dos colaboradores serão, cada vez mais, características distintivas das organizações. No futuro só haverá lugar para os melhores e os muitos bons são melhores que os bons.

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Qualquer dia

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Qualquer dia
Vou limpar a minha secretária
e arrumar os meus livros...
Qualquer dia
Vou estabelecer metas
e organizar o trabalho ...
Qualquer dia
Vou ter tempo para mim
e partilhar com os outros...
Qualquer dia
Vou olhar o verde das montanhas
e admirar o pôr do sol na nossa ria...
Qualquer dia
vou deixar de dizer qualquer dia...

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Orçamento

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O Estado é a forma de organização política da sociedade. Age em nome de todos e no interesse colectivo. Para cumprir as respectivas funções : políticas, sociais e económicas, o Estado tem que elaborar um plano de actuação, que preveja as despesas que vai ter a as receitas necessárias para as realizar. Trata-se do Orçamento. Um documento de previsão, porque prevê as despesas a realizar e as receitas a obter durante o ano financeiro subsequente à sua elaboração. Um documento político, porque contém a autorização parlamentar para a realização das actividades ali descritas. Um documento jurídico, porque traduz a limitação de poderes da administração pública no domínio financeiro. Quando o Estado não consegue arrecadar receitas suficientes para cobrir as despesas realizadas ou a realizar, tem de contrair empréstimos, a chamada Dívida Pública. É o que vem acontecendo, de modo recorrente, no nosso país. Inverter esta tendência mais do que uma necessidade, é uma exigência. Está em causa a qualidade de vida da nossa geração e das gerações vindouras. O Governo tem procurado intervir do lado da despesa e, concomitantemente, tem conseguido incrementar as receitas por via do aumento de impostos e da melhoria da eficiência da máquina fiscal. Releva-se neste enquadramento o PRACE pela expectativa de modernização e de desburocratização dos organismos da Administração Cental. Os resultados da sua acção não nos podem ser indiferentes. A consolidação das finanças públicas é um objectivo nacional. Queremos um Estado melhor, mais eficiente e mais capaz. É uma tarefa de todos. Portugal é um dos mais antigos estados - nação do Mundo mas é, também, uma das mais jovens democracias. Portugal tem passado e vai ter futuro, para bem de todos nós.

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Aprendizagem permanente

Publicada por José Manuel Dias

Era uma vez um país longínquo onde o desporto tradicional era cortar árvores. Tinha muitos lenhadores famosos , com domínio, habilidade e energia no uso do machado. Sucede que um dado jovem que também queria tornar-se famoso, ouviu falar do melhor lenhador do país e resolveu procurá-lo.
- Gostava de ser seu discípulo. Quero aprender a cortar árvores como o senhor.
O jovem empenhou-se na aprendizagem das lições do mestre e depois de algum tempo julgou ser melhor do que ele. Mais forte, mais ágil e mais jovem venceria facilmente o velho lenhador. Desafiou então o mestre para uma competição de oito horas, para ver quais dos dois conseguiria cortar mais árvores.
O desafio foi aceite e o jovem lenhador começou a cortar árvores com determinação e vigor. Entre uma árvore e outra, olhava para o mestre mas, parte das vezes, via-o sentado. O jovem voltava às árvores, certo da vitória, já a sentir pena do velho mestre.
Quando o dia terminou para grande supresa do jovem, o velho mestre tinha cortado muito mais árvores do que ele.
- Mas como é que conseguiu?! - supreende-se. Parte das vezes que olhei, estava descansar!
- Não meu rapaz, eu não estava a descansar. Estava a afiar o machado.
O tempo a afiar o machado é indispensável. A aprendizagem permanente que deve durar toda a vida, corresponde ao afiar do machado. Só assim, poderemos responder às crescentes exigências do nosso quotidiano profissional.

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Os dois lados da questão

Publicada por José Manuel Dias


Bernard Shaw era dotado de grande inteligência mas, ao que dizem, extremamente feio. Em dada período da sua vida terá tido um romance com uma actriz conhecida por ser uma das mulheres mais bonitas da sua época, embora pouco dotada de inteligência.
Um dia disse ela : « Bernard, deveríamos ter um filho. Imagina o que seria um filho com a minha beleza e a tua inteligência».
Bernard Shaw voltou-se para ela e limitou-se a responder tranquilamente :
« Não me parece que seja uma grande ideia. Imagina que ele tinha a minha beleza e a tua inteligência...»
Esta pequena história, extraída de um artigo publicado num semanário em 1996, serve para alertar para a possibilidade de todas as decisões poderem acarretar consequências diversas das esperadas. A ponderação da decisão é um acto de responsabilidade. Decidir implica a tomada de riscos mas tudo na vida tem riscos, até o simples acto de atravessar uma rua.
É comummente aceite que uma boa decisão, apesar de imperfeita, seguida de firme execução, é preferível a espera prolongada duma resolução ideal que nunca ou só tardiamente será executada. Decidir, de facto, não é uma tarefa fácil. Antes de decidirmos devemos pensar naquilo que realmente queremos e nas consequências que podem advir da nossa decisão.
Se nos é permitido, elencamos algumas sugestões que podem concorrer para uma decisão mais segura:
- ser honesto consigo próprio;
- pedir opinião de pessoas próximas;
- encarar com optimismo a decisão tomada e, se não for a mais acertada, encará-la como oportunidade de aprendizagem ;
- confiar nas suas decisões.
Em síntese, a vida feita é feita de decisões, pequenas e grandes. Somos nós que as temos que tomar. Cada decisão é um passo na nossa caminhada pela vida.

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Sun Tzu e a liderança

Publicada por José Manuel Dias


Sun Tzu foi um general chinês que viveu no século IV AC. No comando do exército real de Wu acumulou inúmeras vitórias. Escreveu A ARTE DA GUERRA, um livro intemporal, onde desenvolveu os conceitos de sucesso tanto em guerra como em competição. Sun Tzu refere , com particular enfoque, a importância da qualidade e do poder da liderança na consecução objectivos.

Pensamentos :
- Aquele que dirige as operações militares com grande habilidade obtém a vitória empregando tácticas apropriadas, de acordo com as diferentes situações do inimigo;
- Um chefe deve empregar tácticas variadas de acordo com os tipos de terreno; movimentos de avanço ou recuo, segundo as condições favoráveis e a observação da natureza humana. Isto é tudo o que um general tem que estudar e examinar cuidadosamente;
- Um chefe que não está familiarizado com as características topográficas das diferentes montanhas e florestas, dos terrenos sujos, e dos pântanos, não pode administrar a marcha de um exército;
- Um general que só conhece a capacidade de suas tropas, mas não sabe a invulnerabilidade do inimigo, terá só metade das chances de vitória.
- Um general sábio deve levar em consideração as vantagens e desvantagens. Conhecendo as vantagens ele terá sucesso nos seus planos. Conhecendo as desvantagens, ele poderá solucionar as dificuldades.

Se reflectirmos sobre estes pensamentos, verificamos que muitas pessoas, embora investidas da qualidade formal de líderes, não exercem, na plenitude, a liderança (*).

(*) A liderança é a « capacidade de um indivíduo para influenciar, motivar e habilitar outros a contribuírem para a eficácia e o sucesso das organizações de que são membros ». House ( 1999)

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Estratégia - o que é?

Publicada por José Manuel Dias


Estratégia é regra. Caminho. Rota. Estratégia só pode ser uma. Se não é a adequada, muda-se. Ajusta-se. Altera-se. Busca-se a trajectória desejável. Michael Porter, em artigo publicado na HBR, de Nov/Dez de 1996, apresentou três definições para estratégia.
Primeira : Estratégia é a criação de uma posição única e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de actividades.
Segunda : Estratégia é fazer trade-offs, competindo. A essência da estratégia é escolher o que não fazer.
Terceira : Estratégia é criar adequação entre as actividades da empresa.
Podemos, acrescentar que a estratégia deve ter em conta as capacidades / aptidões da empresa, ser coerente e consistente com os objectivos definidos. A estratégia só tem valor se for implementada pelo que deve ser partilhada com todos que são responsáveis pela sua execução. A estratégia é uma opção do futuro mas é no presente que se orienta para os resultados. A avaliação regular é, por isso, decisiva. Bons resultados mobilizam e motivam todos os agentes do processo, contribuindo para a melhoria do clima organizacional. As contas das empresas acabarão por reflectir os resultados das estratégias. Se todos os interessados ficarem satisfeitos poderemos concluir que a estratégia foi adequada. A sociedade agradece.

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Os factos e a nossa interpretação

Publicada por José Manuel Dias


Somos, com frequência, confrontados com análises diferentes sobre a mesma realidade.

Estas situações fazem-nos reflectir sobre o rigor do pensamento de cada um, e, muitas vezes, somos levados a pensar se existe uma qualquer outra intenção por detrás do juízo formulado.

Aprendemos, no entanto, que uma coisa são os factos e outra é a sua interpretação. Os factos são únicos, as interpretações podem ser diversas.

Esta ideia foi enraizada quando um dado dia, numa sessão de formação, somos confrontados com a seguinte experiência. Foram colocados três baldes com água lado a lado. O primeiro cheio com água quente, o segundo , com água morna e, o terceiro, com água fria. Colocadas uma das mãos no primeiro balde e outra dentro do terceiro. Depois colocadas as duas mãos no balde do meio, com água morna. A mão que vem da água quente acha que a água está fria, enquanto que a mão que vem da água fria acha que a água do balde do meio, está quente.
E, no entanto, é a mesma água.

Na vida é o mesmo, a nossa experiência recente condiciona, em parte, o modo como vemos e sentimos as coisas.

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Turismo

Publicada por José Manuel Dias


A Agenda para o Desenvolvimento, aprovada pela Assembleia geral das Nações Unidas, reconhece o papel do turismo como " actividade que permite criar benefícios como a criação de infra - estruturas, o aumento do emprego, uma sensibilização acrescida para os problemas do ambiente, maiores contactos internos e internacionais e possibilidades excepcionais de reforço das identidades nacionais".
Aveiro, como sabemos, está integrada na Região de Turismo Rota da Luz. No respectivo site - http://www.rotadaluz.pt/ - definem-se as características distintivas: " A primeira supresa é a de tudo estar tão perto, de como em poucos minutos se pode passar dos extensos areais cheios de sol para a frescura dos pinhais e dos vinhedos, das alturas de ar vivificantes porque, na verdade, apenas alguns quilómetros separam as zonas do litoral de Ovar, Murtosa, Aveiro, Ílhavo e Vagos das serranias verdejantes de Vale de Cambra e de Águeda, ou das margens do Rio Douro, em Castelo de Paiva, permitindo num dia só, bronzear o corpo numa praia e passar horas agradáveis numa paisagem de verdes e água. A segunda é dada pela Ria, pelos seus horizontes feitos de muitos tons de azul, recortados, aqui e além, pelas pirâmides brancas do sal, as velas dos moliceiros, os milheirais e pastagens".
Aveiro e a região, através das suas organizações representativas, não devem negligenciar a importância do turismo, já considerada a maior área de negócio a nível mundial. Melhorar competências neste domínio, pressupõe o desenvolvimento de uma estratégia concertada, entre associações empresariais, autarquias e universidades. Um desafio para a nova equipa da Rota da Luz. Uma aposta que vale a pena!

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Benchmarking

Publicada por José Manuel Dias


Não é um conceito qualquer. É um instrumento que todos nós usamos no nosso dia a dia. É uma ferramenta de grande utilidade para as empresas.
Tem um propósito simples : melhorar o desempenho.
Suporta-se em dois outros conceitos: aprendizagem e partilha.

Quem foi a primeira pessoa a fazer benchmarking? Provavelmente a segunda pessoa a acender uma fogueira. Observou o que a primeira fez e, depois, utilizou o mesmo método. Se pretendermos um definição diremos que se trata de um processo contínuo e sistemático que permite a comparação das performances das organizações e respectivas funções ou processos face ao que é considerado “o melhor nível”, visando não apenas a equiparação dos níveis de performance, mas também a sua ultrapassagem.

O Japão é um país que aplica de modo muito generalizado o Benchmarking. O Japão é uma sociedade conectada. As pessoas e as empresas compartilham a informação à mesma intensidade com que a absorvem. O próprio Governo encoraja a vida dos concorrentes que querem partilhar informação. Portugal começou a dar passos nesse sentido, o IAPMEI disponibiliza o acesso ao IBP ( Índice de Benchmarking português ) permitindo às empresas :

- Avaliar o seu desempenho, comparativamente com o grupo ou sector de actividade;
- Planear o futuro, definindo e projectando acções que devem ser prioritárias, em função da identificação de pontos fortes e fracos.

Em conclusão, podemos dizer que o Benchmarking é um processo de aperfeiçoamento contínuo que contribui para o aumento da competitividade global. Conhecer o modo como se pode optimizar a sua aplicação, quer a nível individual quer das organizações, é um desafio de todos.

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Perseverança

Publicada por José Manuel Dias


Numa empresa de lacticínios , dois sapos desastradamente saltaram para dentro de um balde de leite cremoso."

- É melhor desistir", coaxou um dos sapos, depois de tentar, em vão, sair do balde.

- " Vamos morrer!". " Continua a nadar", disse o segundo sapo.

- " Havemos de encontrar maneira de sair deste atoleiro!".

- " Não adianta", disse o primeiro sapo " Isto é grosso demais para nadar, mole demais para saltar e escorregadio demais para rastejar. Um dia temos mesmo de morrer, por isso, tanto faz que seja esta noite".

Afundou-se no balde e acabou por morrer.
O amigo, porém, continuou a nadar, nadar, a nadar e, quando amanheceu, viu-se encarrapitado num monte de manteiga que ele, sozinho, havia batido.
Lá estava o sapo, com um sorriso, comendo as moscas que enxameavam, vinda de todas as direcções.

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Produtividade

Publicada por José Manuel Dias

É consabido que a produtividade em Portugal é das mais baixas da União Europeia. Esta realidade torna, ainda mais, problemática a recuperação económica do nosso país.

Formalmente, a produtividade do trabalho corresponde à quantidade de trabalho necessária para produzir uma unidade de um determinado bem. Do ponto de vista macroeconómico, mede-se a produtividade do trabalho através do Produto Interno de um país (PIB) por pessoa activa.

Poderemos questionar-nos sobre as razões que explicam a nossa menor produtividade. Uma opinião, sustentada no senso comum, não deixará de apontar a falta de pontualidade, a inobservância de regras essenciais e o baixo grau de exigência, com algumas das suas causas. Uma análise mais aprofundada, materializada num trabalho apresentado em 2003, pelo Ministério da Economia, identifica seis barreiras que concorrem para o diferencial existente entre Portugal e a União Europeia, em matéria de produtividade, a saber:

- Informalidade, isto é o não cumprimento de obrigações por parte dos agentes económicos;
Inadequação de regulamentos ao bom funcionamentodo mercado;

- Mau ordenamento do território e excesso de burocracia nos licenciamentos;

- Ineficiências na prestação dos serviços públicos;

- Herança industrial.

Neste estudo conclui-se que o diferencial de produtividade é, na sua maioria, não estrutural, ou seja pode ser eliminado por políticas económicas correctas. Acreditamos, assim, que os decisores políticos e os agentes económicos, têm presente que tudo o que é preciso fazer já foi dito, só falta agora fazer!
Tenham um dia muito produtivo!

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A gestão do tempo

Publicada por José Manuel Dias


A falta de tempo na nossa vida profissional é, cada vez mais, um problema. Quantas vezes ouvimos as pessoas dizer, por exemplo, que não têm tempo ou ainda que um dia deveria ter 48 horas? O tempo é um recurso escasso. Irreversível e irrecuperável. Não podemos alterar o número de horas que tem um dia mas podemos optimizar a gestão do nosso tempo. Temos que conhecer as nossas actividades, saber as nossas atribuições e ter noção das nossas capacidades e limitações. A gestão do tempo pode ser optimizada se soubermos ser eficazes, fazendo o que é importante e tem mais valor, prioritariamente, e eficientes, fazendo bem mobilizando todas as faculdades e meios adequados. Um desafio para todos e cada um de nós. No final ficam a ganhar o indivíduo, a organização e o país. Ser senhor do seu tempo é ser senhor de si próprio"
Voltaire

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Máximas

Publicada por José Manuel Dias

"Um conjunto de máximas é para o homem o mais precioso tesouro, se as souber empregar nos confronto do seu dia a dia.
E em conversação se as souber distribuir a propósito".

Johann Wolfgang von Goethe

Poeta e escritor, alemão, nascido em 28 de Agosto de 1749.

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Análise Custo - Benefício

Publicada por José Manuel Dias


Um elemento essencial em qualquer planeamento de uma organização. Uma tentativa sistemática para avaliar o valor de todos os benefícios que resultarão de determinado tipo de despesas. Procura responder à questão : " Será que este investimento em concreto trará benefícios que justifiquem os custos incorridos".
A observação deste princípio evitaria muitos erros a nível de gestão, quer se trate de empresas ou de outro tipo de organizações, designadamente autarquias.
Sem grande esforço de memória, todos nós teremos presente, muitas situações em que foi negligenciado este princípio, com claro prejuízo para as respectivas organizações e seus integrantes.

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Aveiro em Primeiro

Publicada por José Manuel Dias


Em Portugal, apenas duas cidades ( Aveiro e Castelo Branco ) dispõem de serviços de governo electrónico com um nível muito elevado, de acordo com um estudo do Instituto de Empresa de Madrid sobre os serviços de governo electrónico em 39 cidades e municípios portugueses.
Aveiro lidera o "ranking" que avalia 16 serviços "on line", distribuídos por 5 categorias, a saber: Presença na Internet, Informação Urbana, Interacção com o Cidadão, Transacção e e - democracia.
O facto de estarmos em primeiro deve, a nosso ver, ser motivo de satisfação mas não nos deve inibir de colocar a fasquia mais alta. No concelho da Maia os cidadãos têm a oportunidade de discutir e partilhar informação com o Presidente da Câmara via chat e no Porto a Câmara tem um blogue para discussão. Existem, por certo, outras possibilidades em ordem a aproximar os cidadãos dos que nos governam. Não faltará, seguramente, quem possa elencar mais ideias.
Devemos ter presente que "só o excelente é suficiente".

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Cogir

Publicada por José Manuel Dias


Cogitar e Agir estão na génese da escolha do nome do nosso Blog. Cogitar que é mesmo é dizer, meditar, reflectir.
Agir, isto é operar, actuar. Dois verbos que se complementam e que separados não têm o mesmo valor.
Cogitar sem agir, só serve o próprio, agir sem antes cogitar pode ser um acto de irresponsabilidade.
São estes os verbos que devem começar a marcar o nosso presente se queremos ter futuro. Pela nossa parte e ao sabor da vontade, caldeada com a disponibilidade, procuraremos partilhar neste espaço os nossos saberes, prometendo dedicar a atenção requerida, aos contributos que nos fizerem chegar.
Temos como desiderato contribuir, ainda que de modo modesto, para o exercício de uma cidadania responsável, contínua e eficaz. Queremos capitalizar experiências, tirar lições, divulgar o que é excelente, suscitar novas exigências, incrementar ambições, despertar talentos. Está assumido o compromisso. Está lançado o desafio.

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