Aveiro antigo

Publicada por José Manuel Dias



O canal central. Os moliceiros. O largo do Rossio. A antiga capela. As gentes.
A primeira referência a Aveiro é feita numa doação testamentária efectuada pela Condessa Mumadona Dias, ao mosteiro de Guimarães em 26 de Janeiro de 959, indicando " Suis terras in Alauario et salinas".
No século XIII, Aveiro foi elevada à categoria de vila. A povoação desenvolve-se à volta da igreja principal, consagrada a S. Miguel e situada onde é, hoje, a Praça da República. Esse templo veio a ser demolido em 1835.
D. João I, a conselho do seu filho D. Pedro, que, na altura, era donatário de Aveiro, mandou rodear a cidade de muralhas que foram demolidas no século XIX.
Em 1434, D. Duarte concedeu à vila de Aveiro o privilégio de realizar uma feira franca anual que chegou até aos nossos dias e é conhecida por Feira de Março.
Em 1472, a filha de D. afonso V, Infanta D. Joana, entrou no Convento de Jesus, onde viria a falecer em 12 de Maio de 1490, efeméride recordada actualmente no nosso feriado municipal.
A magnífica situação geográfica viabilizou, desde muito cedo, a fixação das populações, sendo a salinagem, as pescas e o comércio marítimo factores determinantes para o seu desenvolvimento.
No século XIX releva-se a activa participação de aveirenses nas lutas liberais, bem como a personalidade de José Estêvão Coelho de Magalhães, parlamentar ilustre que que desempenhou papel decisivo no desenvolvimento dos transportes, designadamente na pasagem da linha de caminho de ferro Lisboa-Porto.
Aveiro tem 199.77 Km2 de área e cerca de 75.000 habitantes. Conhecida por "Veneza de Portugal". Exibe magníficas obras de arquitectura Arte Nova e paisagens encantadoras ligadas à Ria que a atravessa. Nas palavras de um amigo que muito prezo, Manuel Ferreira Rodrigues, historiador e antigo Vereador da Câmara Municipal de Aveiro, " A alma de Aveiro é feita de água, de sal, de argila. E de luz. De uma luz delicada. Frágil. Mágica. Única". Aveiro é, pois, uma cidade que merece ser visitada. Uma cidade imperdível.
Bibliografia " Dias, Diamantino, Revista AVEIRO, Câmara Municipal de Aveiro, 8, Julho de 1997.

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Princípios de gestão

Publicada por José Manuel Dias


Gerir é uma actividade que não pode negligenciar o senso comum. Existem, por isso, alguns princípios que são conhecidos e praticados pelos gestores que se suportam muito no bom senso e na experiência adquirida. De entre esses, julgamos particularmente interessantes os seguintes:
Análise de Pareto - conceito criado pelo italiano Alfredo Pareto, no século XIX. O Princípio de Pareto, também conhecido por Lei dos 80/20, permite-nos concluir, por exemplo, que 20% dos clientes duma empresa são responsáveis por 80% das vendas ou que 80% dos nossos resultados são conseguidos com 20% do nosso trabalho.
A Lei de Parkinson - Parkinson´s Law foi o título do livro publicado em 1958, por Cyril Parkinson, pioneiro na escrita humorística sobre a vida das organizações. O livro contém várias leis, das quais se relevam: " O trabalho expande-se na exacta medida do tempo disponível para ser feito" e " Quanto menor for o interesse do assunto, maior é a discussão".
Lei de Murphy - São regras do mais puro bom senso que se aplicam aos negócios. A mais conhecida é " Se alguma coisa puder correr mal, então irá mesmo correr mal".

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A não perder

Publicada por José Manuel Dias

Quem se interessa por estas temáticas, Marketing e Política, não deve desperdiçar a oportunidade de participar nesta Conferência

16 de Maio . 3ª Feira . 18h30
Marketing e Política: quando se cruzam, quem tem prioridade?
Ricardo Jorge Pinto
EXPRESSO / UNIVERSIDADE FERNANDO PESSOA
Afonso Candal
DEPUTADO À ASSEMBLEIA DA REPÚBLICA

que integra um Ciclo de Conferências, promovidas, pelo ISCA-UA, em que se vai debater o papel do Marketing na vida pessoal e profissional. Para mais informações, consultar:

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Sinergia

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Trata-se de um conceito que vem sendo usado de forma recorrente. A palavra sinergia deriva do grego Synergia, isto é, Syn, cooperação, juntamente com érgon, trabalho.
Sinergia refere-se à convicção que dois mais dois podem ser cinco. Aplicado ao mundo de negócios tenta incutir a ideia que duas empresas valem mais do que a soma das duas separadas. Se não existir sinergia (ou a mesma for negativa) não valerá a pena concretizar-se a operação.
Habitualmente consideram-se dois tipos de sinergia : a estrutural, quando a sinergia resulta da combinação de recursos para diminuir os custos ou aumentar os lucros, e a de gestão, no caso dos compradores gerirem a empresa de uma forma mais eficiente e eficaz que a equipa de gestão anterior.
O conceito de sinergia pode também ser aplicado noutros contextos, como, por exemplo, alianças estratégicas, joint-ventures, acordos de cooperação, relações com parceiros de negócio, quer se trate de clientes ou fornecedores, ou na formação de equipas de trabalho.
Se queremos fazer diferente e fazer melhor, não poderemos negligenciar este importante conceito e, mais do que isso, devemos incentivar a convergência dos vários agentes envolvidos num dado processo, em ordem a concretizar resultados que serão sempre superiores à soma dos resultados de cada um, caso actuassem individualmente.

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A gestão da mudança

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Como todos sabemos, Portugal encontra-se numa fase de profundas mudanças. Podemos mesmo dizer que a mudança passou a ser uma constante. O ambiente em que vivemos, e em que temos de trabalhar, está a mudar. Muitas dessas transformações têm sido ditadas pelo acelerar da circulação da informação. O que é hoje novo e se enquadra numa dada realidade, torna-se obsoleto ou ineficiente pouco tempo volvido. As empresas estão num processo contínuo de adaptação, de modo a conseguirem sobreviver num mundo cada vez mais competitivo. Os profissionais, qualquer que seja o sector onde laboram, têm de responder a desafios cada vez mais exigentes nos plano profissional e social. Importa, por tudo isto, encarar a mudança com algo de normal. Se tanto a gestão de uma empresa, como aqueles que com ela colaboram, partirem desta perspectiva, a mudança deixará de ser encarada com reservas, não provocará constrangimentos e será mais simples de gerir.
É natural e comum que as pessoas tendam a resistir à mudança, sobretudo se esta lhe acarreta perda de poder ou estatuto. Resistir, ainda que de forma passiva, é a reacção habitual perante circunstâncias de incerteza, e precisa de ser entendida para, tempestivamente, serem providenciadas as medidas que conduzam à alteração de atitude. O papel dum gestor é compreender o que está por detrás da resistência de uma pessoa ou de um dado grupo profissional. Isto pressupõe estar consciente dos interesses e motivações das pessoas envolvidas, seus valores e padrões de comportamento, em vista a dar respostas políticas eficazes às resistências identificadas.
Explicar as razões das mudanças, explicitando os custos e benefícios associados à mudança para a empresa, grupo ou sociedade, é, pois, tarefa vital. Não desvalorizar, no imediato, o contributo esperado dos menos cooperantes mas não deixar de reforçar a ideia que existe uma linha, uma ideia, uma orientação, com um dado propósito, uma intenção clara e um objectivo. Podem ser feitos pequenos ajustamentos mas o desiderato tem de ser o mesmo, melhorar a eficiência e a eficácia, em ordem a conseguir melhores resultados.
Só nos resta, em bom rigor, um caminho : mudar para melhor escolhendo, em parte, os nossos caminhos ou outros nos obrigarão a mudar, sem que exista, então, qualquer oportunidade de escolha.

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Crédito

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Se consultarmos o Dicionário de Língua da Porto Editora, edição de Set/2005, veremos os diversos significados da palavra crédito:
" Confiança que nos inspira alguém ou alguma coisa";
" Boa reputação";
" Aquilo, que na sua escrita, o comerciante tem a haver";
" Facilidade para adquirir dinheiro por empréstimo";
"Autorização para fazer despesas".
Registe-se que crédito significa confiança. Se um qualquer de nós vai almoçar habitualmente a um dado restaurante e um belo dia, quando lhe é apresentada a conta, verifica que não tem dinheiro e não pode utilizar o cartão multibanco, por não existir um TPA ( Terminal de Pagamento Automático), é obrigado a perguntar ao dono se não se importa que se pague no dia seguinte. O Sr. Reis, dono do restaurante, dá a sua anuência, com base na confiança que tem em nós. Almoçámos, e ficámos com uma obrigação : a de, posteriormente, entregar ao Sr. Reis o valor do almoço.
O Sr. Reis ficou com um direito : o de receber, no futuro, esse mesmo valor, ou dito de outro modo, ficou com um crédito sobre nós.
A palavra crédito utilizada neste contexto tem, pois, o significado que nos importa:
Crédito é o direito de receber, no futuro, um determinado valor ( bem, serviço ou dinheiro).
Numa relação de crédito existem sempre dois intervenientes : o credor (que tem o direito de receber) e o devedor (que tem obrigação em pagar). Como a realidade vem demonstrando, nem todos os devedores cumprem, no entanto, com as suas obrigações daí resultando graves dificuldades para os respectivos credores.

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Dívidas e Preocupações

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Isac, que não conseguia adormecer, tossia e virava-se de um lado para o outro. A sua mulher inquieta com tal desassossego, questionou-o:
- Isac, o que é que se passa?! Não aguento mais! Alguma coisa te deve estar a preocupar. Podes dizer-me o que é?
Finalmente, a meio da noite, ele diz:
- Bem... Tenho tentado poupar-te a isto, Marlene, mas agora vou dizer-te : o que há de terrível é que estou a dever dinheiro ao meu amigo Moisés. Estou a dever-lhe dez mil euros, não posso pagar-lhe, não sei onde vou arranjar dinheiro e não consigo dormir por estar tão preocupado. O que é que eu posso fazer?
A sua mulher pensa durante alguns minutos e diz:
- Isac, não suporto ver-te assim tão preocupado e incapaz de dormir. Vou dizer-te o que podes fazer. Vais dizer ao teu amigo Moisés que não podes pagar-lhe o dinheiro. E então deixas que seja ele a preocupar-se.

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A Negociação com pessoas complicadas

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No nosso quotidiano, pessoal ou profissional, somos muitas vezes obrigados a negociar com pessoas complicadas. Contextos de negociação, em que a agressividade desponta e onde, apesar da nossa vontade, não se avança no sentido de encontrar uma solução que procure contemplar os interesses em presença. Opinião diferentes quanto aos caminhos a percorrer, formações diferenciadas, comportamentos em que a emotividade se sobrepõe à racionalidade, resssentimentos quanto a negociações anteriores, concorrem para o aparecimentos de dificuldades no processo negocial. Nestas situações somos levados, muitas vezes, a adoptar uma das seguintes situações: adiamos a discussão, esperando melhores dias, ou reagimos no mesmo estilo, contribuindo, por regra, para tornar ainda mais improvável um qualquer acordo com a outra parte, não apenas nessa situação em concreta, como, também, em futuras negociações. Existe, ainda, uma terceira possibilidade que não consideramos aqui, porque representa o abdicar das nossas posições por anuência a tudo o que a outra parte propõe, não se podendo, assim, falar de verdadeira negociação.
Todos nós já vivenciámos este tipo de situações, quer na vida familiar, quer na vida profissional, em que a interacção entre as pessoas conduz ao agravar das tensões e, por via disso, à impossilidade de negociação efectiva. Existem, no entanto, algumas precupações que devemos evidenciar em todas as negociações e, por maioria da razão, quando negociamos com pessoas difíceis: preparar cuidadosamente a negociação e ouvir com calma todos os argumentos da outra parte. Depois, no decurso do processo negocial, procurar não reagir, mesmo quando o que outro diz nos parece de todo inaceitável ou despropositado. Procurar gerar empatia, com o intuito de ver qual é de facto o ponto de vista contrário. Retomar a negociação evidenciando as propostas de cada um, procurando assinalar os pontos comuns de interesse, de modo a facilitar o estabelecimento de um acordo mínimo. A " ponte" estabelecida entre os interesses das partes é facilitadora de novos pontos de convergência. Devemos, também, envidar esforços no sentido de evitar as discussões negativas e usar sempre a racionalidade como critério de apreciação das propostas. Sempre que necessário, procurar fazer um pequena pausa na discussão sublinhando os "avanços" já efectuados. Admitir vários cenários no decurso do processo negocial : " E se acontecesse isto...?" , " Certo, fazendo isso o que poderá acontecer...?". Depois de conseguirmos um acordo, deverá existir uma grande preocupação no modo como é apresentado, para que a outra parte não o interprete como o resultado de uma cedência pessoal mas como um esforço conjunto em conseguir o máximo de convergência, num dado e preciso contexto. Muitas vezes, neste campo, como em muitos outros, "devagar se vai ao longe...".
Boas negociações.

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Fábulas

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Dois sapos viviam na mesma lagoa. Quando ela secou com o calor do Verão, saíram em busca de outro lar. No caminho, passaram por um poço profundo e cheio de água. Ao vê-lo, um dos sapos disse para o outro:
« Vamos descer e fazer a nossa casa neste poço; teremos aqui abrigo e alimento.» O outro mais prudente, respondeu: «Mas, e se faltar a água, como sairemos de um lugar tão fundo?»
Não faça nada sem pensar nas consequências.
Fábulas, Esopo (620 - 560 a.C.)
Esopo foi contador de fábulas, terá nascido em Samos. Foi escravo e acabou assassinado, por ter, segundo consta, cometido sacrilégio no templo de Apolo. As sua fábulas, nunca escritas, atravessaram séculos e culturas. O poeta Fedro recolheu e reescreveu, em latim, as fábulas de Esopo. Mais tarde, no séc. XVIII, o francês La Fontaine recriou as fábulas com grande sucesso. Muitas foram traduzidas por Bocage para português.

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Merchandising

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Existem muitas definições para merchandising, a mais conhecida é a do Instituto Francês de Merchandising : "Conjunto dos estudos e das técnicas de aplicação utilizados, separada ou conjuntamente, pelos distribuidores e pelos produtores com vista a aumentar a rentabilidade do local de venda e o escoamento dos produtos, através de uma adaptação permanente dos aprovisionamentos às necessidades do mercado e da apresentação apropriada das mercadorias".
Para o produtor, o merchandising tem como intenção dar ao produto um aspecto, uma cor, uma forma, uma embalagem, que sejam atractivos e captem a atenção e o interesse do potencial consumidor e que têm correspondência na imagem do produto ou da marca. Podemos dizer que o merchandising é complementar do estudo de mercado.
Para o distribuidor, o merchandising designa a política de selecção de produtos propostos e respectivas condições de venda. Trata-se então de determinar a composição (variedade de preços e de qualidade) da oferta de uma gama de produtos para cobrir de modo adequado as diversas necessidades, em termos de escolha de uma clientela variada.
As unidades comerciais de excelência não podem negligenciar as vantagens do merchandising.
Bibliografia:
Lendrevie, Jacques; Lindon, Denis; Dionísio, Pedro; Rodrigues, Vicente; Mercator; Publicações Dom Quixote

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Matriz BCG

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Trata-se de um modelo de análise desenvolvido pelo BCG - Boston Consulting Group. Pretende representar um portfólio de negócios ou um conjunto de produtos segundo duas dimensões : quota de mercado relativa e taxa de crescimento do mercado.
O Objectivo da análise é a determinação da estratégia a adoptar em relação a cada negócio ( entrada, investimento, desinvestimento ou abandono ). A matriz dá origem a quatro quadrantes: interrogações (question marks - elevada taxa de crescimento e baixa quota de mercado), estrelas (stars - crescimento e quota de mercado elavadas), vacas leiteiras (cash cows - quota de mercado elevado num mercado maduro) e cães (dogs - quota de mercado e crescimento reduzidos).
Uma análise cuidada poderá permitir a obtenção de respostas para as seguintes questões:
- Será que as Interrogações podem ser transformadas em Estrelas? E os Cães, será que podem ser recuperados e transformados em Vacas Leiteiras, ou devem ser definitivamente abandonados?
A Matriz BCG revela-se como uma importante ferramenta na determinação do potencial de um qualquer negócio e deve, nessa justa medida, ser convenientemente valorizada.

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Estranhos e Amigos

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Iniciar uma conversa com pessoas que não conhecemos pode ser uma experiência muito intimidante. O que se diz, o modo como se diz, o olhar, são sinais que transmitimos à outra parte e que serão lidos, de acordo com a sua história e a sua sensibilidade.
Uma conversa informal, sobre o tempo, sobre a duração de uma viagem, pode ser o início de uma conversa mais aprofundada em que a partilha dos saberes conduza a enriquecimentos mutuamente proveitosos. A timidez é, quase sempre, um inibidor de um bom desempenho nas conversas informais. É importante ter uma atitude positiva nestas situações. Convirá ter a noção que os caminhos são construídos pela vontade das partes e que a todo tempo, tal como numa viagem de comboio podemos apear-nos numa estação, se pode colocar um ponto final na conversação.
A conversa é, em certas situações, um jogo. Deve ser interessante para as duas partes. Uma conversa informal pode ser ligeira mas ter em conta o nosso interlocutor. Se a partilha de ideias passa a ser mais acalorada, devemos ter a preocupação de salientar " Em minha opinião...mas posso estar errado". Importa encontrar um tema de agrado comum. A maioria das pessoas gosta de falar sobre si e metade das que dizem que não, não estão a ser sinceras.
Quando se viaja de comboio, uma boa conversa é a melhor forma de passar o tempo. Em grande parte das situações, essa conversa poderá ocorrer com um estranho. Um " Costuma viajar neste comboio?" pode ser o começo de uma conversação estimulante e a partida para uma boa amizade. Na estação de destino, comentar " Mas já chegámos?!" será a prova provada que valeu a pena a conversa.
Na vida importa ter como lema " Estranho é apenas um amigo que ainda não encontrei" como um dado dia disse Will Rogers.

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A Gestão do Crédito

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Qualquer unidade económica, por pequena que seja, tem desde o início da sua actividade uma preocupação : vender, quer se trate de bens ou de serviços.
Sucede que nem todos os clientes pagam a pronto, recorrendo, por isso, ao crédito.
Em épocas de crise, este instrumento facilitador das vendas ganha, ainda, maior importância devendo, por isso, ser objecto de atenção redobrada.
A gestão do crédito é, pois, uma área estratégica nas organizações empresariais. O modo como as empresas estruturam os respectivos serviços de gestão de crédito pode representar, ou não, uma vantagem competitiva em relação aos demais concorrentes.
Um sistema de gestão e controlo de crédito deve ter em consideração:
1) a natureza do negócio;
2) o mercado onde opera;
3) o volume e natureza dos débitos;
4) os recursos disponíveis.
Existem, no entanto, alguns princípios genéricos que devem ser observados:
a) definição políticas de crédito, isto é, regras de conduta comercial e financeira que balizarão a concessão de crédito;
b) organização de uma base de dados de informações que concorra para a uma avaliação dos riscos dos clientes;
c) cobertura do risco de concessão de crédito através de um seguro adequado;
d) criação de uma estrutura de gestão e recuperação de crédito com colaboradores habilitados e motivados.
A gestão de uma empresa não deve descurar a obtenção de informação que lhe permita aferir a qualidade e eficiência das cobranças. Uma empresa que venda e não receba é uma empresa destinada à insolvência. Definir políticas de crédito, velar pela sua boa aplicação, estar atenta aos sinais de alerta juntos dos seus clientes, definir uma metodologia de recuperação pela via extrajudicial e ser célere nas cobranças em sede de Tribunal, são requisitos essenciais a empresas que se desejam competitivas.
Para aprofundamento desta temática, sugerimos a leitura do livro " A gestão do Crédito - como vantagem competitiva" de António Sarmento Baptista, Editora Vida Económica, Porto, 2004.

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Segurança Social - Problemas e soluções

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António e Alberto estão em camas vizinhas no hospital a receber massagens contra as dores ciáticas. Alberto grita de dor. António não. Quando o massagista sai, Alberto pergunta-lhe espantado, como conseguiu resistir à dor. Resposta : Julgas-me tão parvo que lhe fosse dar a perna doente?!
Vem esta história a propósito do modo como se podem encarar os problemas. Identificam-se e resolvem-se ou, pelo contrário, ignoram-se e adia-se a solução, contruibuindo, por omissão, para o seu agravamento.
É esta, do nosso ponto de vista, a situação que temos no Sistema de Segurança Social. Governo sucessivos assobiaram para o ar, negligenciando a alteração de muitos dos pressupostos em que assentou o actual regime. Este Governo teve o mérito de colocar o " dedo na ferida" referindo que " se nada for feito o Sistema entrará em desequilíbrio na próxima década". Basta atentarmos que " neste momento, "há 2,6 trabalhadores activos por cada reformado, enquanto que na década de 80 havia 3,8 trabalhadores activos por cada pensionista" para termos de concordar com a necessidade da reforma do Sistema de Segurança Social. Não podemos, entretanto, omitir a proliferação de "reformas milionárias" por parte de alguns sectores da Administração Pública, curiosamente dos mais críticos em relação a algumas das medidas de contenção da despesa pública que o Governo tem vindo a adoptar. Esta realidade recomenda alguns ajustamentos, com intuito de evitar que o exagero dos "privilégios" de uns poucos, não resulta em prejuízo de quase todos. A reforma do Sistema de Segurança Social é, pois, urgente, em nome da sustentabilidade do sistema, de modo a que se possa garantir aos jovens que agora ingressam no mercado de trabalho, alguns dos benefícios hoje usufruidos pelos que " não querem perder direitos adquiridos".
Espera-se que o Governo faça o que tem de fazer, com base no mandato que tem, para garantir futuro à gerações do futuro. Tivemos Governos e Governos. Governos que adiaram e outros que decidiram. Governos que diagnosticaram os problemas e nada fizeram. Outros que governaram a pensar no ciclo eleitoral. Temos, agora, um Governo que fez o diagnóstico e nos confrontou com a realidade. Não podemos ignorar. Vamos ter que decidir e as medidas exigem o envolvimento de todos. Acreditamos, assim, que o Governo terá a coragem de tomas as medidas necessárias.
No fundo é isto que distingue os políticos. Os que ficam para a história, sabem que as medidas governamentais são como os remédios. O que conta é o resultado não é o sabor.

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Franchising - o que é?

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É um sistema de distribuição em que uma parte ( o franchisador ) concede a uma segunda parte ( o franchisado ) o direito a distribuir produtos ou a prestar serviços e a explorar um negócio, de acordo com um dado sistema de marketing. O franchisador fornece ao franchisado conhecimentos técnicos, marcas registadas, uma imagem de marca e assistência, tanto no início como no desenvolvimento futuro da actividade, em troca do pagamento de determinados direitos.
Hal, Peter e Dixon, Rob, Franchising uma nova forma de negociar, Biblioteca de Gestão Moderna, Editorial Presença, Lisboa, 1990.
Ao contrário dos que muitos pensam, o franchising não é uma invenção americana. Este conceito surgiu pela primeira vez na Grã - Bretanha, quando alguns membros do alto clero concordaram em pagar uma determinada quantia ao Estado e em fornecer apoio pessoal permanente em troca do direito ( i. e., franchise ) a cobrar impostos locais. Esta forma primitiva de franchising terminou em 1562, quando o Concílio de Trento exigiu uma reforma do sistema de cobrança de impostos.
Um mundo, cada vez mais globalizado, suscita novas exigências do ponto de vista da oferta, com a necessidade inerente do aumento da rede de vendas. O franchising pode responder a esta preocupação garantindo, assim, a manutenção de uma vantagem competitiva e, por via disso, assegurando a sustentabilidade do negócio. De igual modo, para quem pretende investir numa dada actividade, aproveitando o enquadramento de quem está já no negócio com provas dadas, o franchising pode ser uma boa opção. Recomendamos, para estes casos, a consulta do Portal de Franchising, com ligação neste Blog. O franchising pode ser encarado como um bom caminho para ter o seu próprio negócio. Importará, no entanto, que o futuro empresário tenha a necessária motivação e capacidade para se afirmar no mercado. O futuro constroi-se na acção do presente...

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Instruções para a vida

Publicada por José Manuel Dias

  1. Saúda três pessoas por dia.
  2. Que os teus apertos de mão sejam firmes.
  3. Olha as pessoas nos olhos.
  4. Não te canses de dizer por favor.
  5. Vive sempre abaixo das tuas possibilidades.
  6. Aprende a guardar segredos.
  7. Anda de bicicleta.
  8. Não fumes.
  9. Pensa grandes coisas, mas saboreia os pequenos prazeres.
  10. Tenta ser excelente, não queiras ser perfeito.
  11. Sê sempre pontual e exige que os outros o sejam.
  12. Evita pessoas negativas.
  13. Procura com afinco melhorar-te a ti mesmo.
  14. Nunca cortes o que pode ser desatado.
  15. Concentra-te em fazer coisas melhores, não maiores.

Seleccionado do " Pequeno Livro de Instruções para a Vida" de H. Jackson Brow, JR, Editora Gradiva. De acordo com o autor " o livro começou por ser um presente para o meu filho, Adam" e agrega algumas reflexões e conselhos que representam " tudo o que aprendera sobre o modo de viver uma vida recompensadora e feliz". Gostei. A reler proximamente.

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Vantagem competitiva

Publicada por José Manuel Dias

Conceito de Michael Porter que tenta demonstrar que empresas bem sucedidas obedecem a padrões definidos de comportamento. Estes podem resumir-se a três estratégias genéricas (fontes de vantagem sobre os concorrentes) :
1) Liderança baseada no factor custo - estratégia baseada em economias de escala (resultantes da dimensão) e na experiência (resultante da aprendizagem), no controlo apertado das despesas, na eliminação de clientes e fornecedores marginais. O objectivo destas empresas é ter custos mais baixos que os concorrentes mas sem desprezar a qualidade.
2) Diferenciação - implica o desenvolvimento ou serviço visto como único. Alto nível de diferenciação viabiliza a obtenção de margens de lucros mais elevadas porque a fidelidade dos clientes reduz a sensibilidade aos preços.
3) Estratégia de focalização - resulta da combinação das duas estratégias anteriormente referidas direccionada para o alvo específico, quer se trate de um grupo de clientes quer dum segmento da indústria e tem com pressuposto que se pode melhorar a qualidade dos produos ou serviços (diferenciação), mantendo a eficiência ( liderança de custos).
Para desenvolvimento consultar " Estratégia Competitiva - Técnicas para el Análisis de los Sectores Industriales y de la Competencia" , Michael E. Porter, Editora Cecsa, México.
Dirigir uma empresa é uma tarefa complexa em que muitas variáveis intervêm. Temos, entretanto, que interiorizar que uma empresa para triunfar tem de procurar uma vantagem competitiva. A formulação da estratégia empresarial, isto é, a definição do que a empresa pretende fazer, deve, sempre, apontar para a consecução duma vantagem competitiva.

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Boas notícias

Publicada por José Manuel Dias

De acordo, com notícia do semanário " Expresso" de 22 de Abril p.p., os alemães da REpower, decidiram construir em Aveiro a sua nova fábrica de pás para moinhos eléctricos - cuja produção pode ser exclusivamente virada para a exportação.
Segundo dados de Março do Instituto de Engenharia Mecânica e de Gestão Industrial (INEGI), só em Portugal havia 357 turbinas em processo de construção, num total de 1184 turbinas eólicas licenciadas, refere o jornal que explicita as razões da escolha de Aveiro, por parte do CEO, da REpower " a zona do Porto de Aveiro tem a localização adequada à futura fábrica, pois permite um shipping simples e fácil". Boas notícias para Aveiro. Boa notícias para o país.

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Falar em público

Publicada por José Manuel Dias

Desde tempos imemoriais, a arte da expressão oral, deu aos grandes homens a possibilidade de se tornarem conhecidos, de transmitir as suas ideias ou, mesmo, de divulgar as dos outros.
Oradores da antiguidade, tribunos romanos, narradores da idade média, revolucionários de 1789, letrados de diferentes repúblicas; todos, de Demóstenes a De Gaulle, passado por Danton, Napoleão, Lenine, Clémenceau e Malraux, compreenderam a importância de bem comunicar e souberam dominar essa técnica. Como dominar a arte de bem falar? Como se poderá aperfeiçoar a arte de falar em público?
Todos nós, na vida profissional e em diversas situações, já fomos obrigados a falar em público, numa assembleia, numa reunião da escola ou do sindicato, junto de amigos, colegas, clientes ou fornecedores. É chegado o momento e temos que usar da palavra. Existem pequenas dicas que podem ser dadas para melhorar a nossa comunicação. Antes de se começar, é indispensável assegurar-se da atenção das pessoas e suprimir os ruídos de fundo que podem perturbar a emissão, é o silêncio prévio. Temos de mostrar ao auditório que necessitamos da atenção de todos, para que todos possam beneficiar, ao mesmo tempo, das nossas palavras.
Para o orador os primeiros minutos são os mais difíceis. Vão dar-lhe a coragem, a determinação e a energia para avançar no discurso. Para o auditório, as primeiras palavras vão permitir fazer uma ideia imediata da qualidade do orador e o seu julgamento será quase definitivo. Depois, tudo avançará, por regra, com normalidade. Não devemos esquecer-nos, no entanto, que quanto melhor dominarmos o tema da nossa intervenção e quanto melhor for a nossa preparação, maior será a probabilidade de termos sucesso. Todos sabemos que não existe uma segunda oportunidade para causar uma boa primeira impressão.

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Leasing

Publicada por José Manuel Dias


O leasing é o contrato pelo qual uma das partes (Locador) se obriga, mediante retribuição (a Renda), a ceder à outra (Locatário), o gozo temporário de coisa móvel ou imóvel, adquirida ou construída por indicação desta e que poderá ser comprada num determinado prazo convencionado, a um preço previamente estabelecido (Valor residual).
As rendas podem ser constante ou variáveis, antecipadas ou postecipadas.
Na análise de crédito as Locadoras ponderam dois riscos específicos:
- Risco Cliente - recorrendo a técnicas de análise financeira que determinam a atribuição de uma notação de risco.
- Risco Equipamento - na actividade existe a diferenciação entre equipamentos genéricos e equipamentos específicos. Os primeiros representam um menor risco (existência de um mercado secundário e/ou índices de desvalorização inferiores), os segundos caracterizam-se pelo inverso.
Em ordem a minorar os riscos, as Locadoras solicitam aos clientes a prestação de garantias, designadamente a livrança caução, com os avales de terceiros. Podem, ainda, solicitar o reforço de garantias reais (penhores e/ou hipotecas).
Em conclusão, poderemos dizer que o recurso ao leasing, configura-se como uma fonte alternativa de financiamento para as empresas, uma vez que pode permitir a libertação dos meios dos activos locados aos compromissos de pagamento das respectivas rendas.

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