Friedman, responsabilidade, caridade e faz-de-conta

Publicada por José Manuel Dias


Milton Friedman afirmou repetidas vezes que a única responsabilidade social das empresas é a maximização do lucro. Recordá-lo nos tempos que correm em nada contribui para melhorar a sua já muito abalada reputação. Ou não será bem assim?A responsabilidade social ameaça tornar-se numa exigência incontornável a que nenhum gestor civilizado pode furtar-se sob pena de proscrição. As empresas contemporâneas, diz-se, não devem refugiar-se na preocupação com a rentabilização dos seus negócios, fechando os olhos aos problemas que ameaçam a humanidade e o planeta, entre eles a degradação ambiental e a persistência de desigualdades gritantes neste mundo que partilhamos.
Para continuar a ler este artigo do João Pinto e Castro, no Jornal de Negócios, clicar aqui.

Inovar é preciso

Publicada por José Manuel Dias


Todas as inovações eficazes são surpreendentemente simples. Na verdade, o maior elogio que uma inovação pode receber é haver quem diga: isto é óbvio. Por que não pensei nisso antes?
Peter Drucker (1909,2005)

Salários, gestão e produtividade

Publicada por José Manuel Dias


O custo médio da hora de trabalho é em Portugal de €11/hora, contra €22,4 em média na Europa. Por sua vez, a produtividade aparente do trabalho é $27,3/hora em Portugal e $43,3 entre os nossos parceiros europeus. A produtividade representa 63% do nível médio europeu enquanto o custo do trabalho atinge apenas 49% da média da Europa.É certo que o salário médio por hora cresceu em Portugal 52,7% desde 1996, contra 38,3% na UE a 15. No entanto, este movimento deveu-se, sobretudo, ao processo de convergência de preços e não representa um verdadeiro aumento de salários reais. As causas da baixa produtividade não residem nos salários, mas nas componentes não salariais dos custos de produção e na qualidade da gestão.
A produtividade aparente do trabalho resulta mais da organização e opções empresariais do que da habilidade intrínseca do trabalhador. A produtividade é, acima de tudo, um problema da gestão como o atestam as enormes - e às vezes espectaculares - diferenças que registamos entre as nossas empresas. Num número muito significativo de casos, mesmo com pessoal com reduzida educação formal - porém, sujeitos a adequados enquadramento e formação interna - os trabalhadores propiciam à empresa fortes produtividades.
Fonte: Jornal de Negócios, artigo de opinião de Avelino de Jesus, Director do ISG, aqui. Não concordo com tudo o que escreve mas subscrevo a ideia que " as causas da baixa produtividade não residem nos salários, mas nas componentes não salariais dos custos de produção e na qualidade de gestão". Quem decide o que fazer e como fazer é a gestão...Situações de crise, como as que hoje vivenciamos, representam, também, oportunidades. Quem é que tem poder para definir novos objectivos, refazer estratégias, escolher novo produtos e mercados? A gestão. Portugal não precisa só do "choque tecnológico", precisa, também, dum "choque de gestão".

Abra os olhos

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O banco holandês ING lançou no seu país um serviço muito particular denominado "Viva onde quiser" e que permite aos seus clientes avançar com uma oferta a um imóvel que gostem, mesmo que não esteja à venda. Os gestores desta instituição encarregam-se de se porem em contacto com o proprietário, comunicar-lhe a oferta, e estudar depois as opções de financiamento caso seja necessário. Quando os clientes mudam, há que agir, e rápido. No castigado sector da distribuição comercial, apesar dos menores rendimentos dos clientes, existem empresas que estão a aprender a adaptar-se rapidamente à mudança, como aconteceu com a Auchan Portugal com os seus hipermercados da marca Jumbo, com o seu posicionamento bem claro em termos de preço, boa combinação de marcas líderes e marcas próprias, e a abertura de novos canais como é o das vendas pela Internet. Deste modo, a empresa conseguiu aumentar os seus resultados operacionais em cerca de 10% no último exercício. Com uma incidência completamente distinta, o El Corte Inglés iniciou um processo de abertura de novos supermercados da sua marca Supercor, com a inauguração de um estabelecimento em Aveiro e dirigido a um segmento de clientes que valorizam a qualidade e a variedade da oferta. A diferenciação pode ser uma arma mais eficaz do que o preço, dependendo do perfil de cliente.
Fonte: Diário Económico, aqui.

A capacidade creditícia

Publicada por José Manuel Dias


«A Ciência progride por tentativa e erro. Porém, enquanto os sucessos são amplamente apregoados, os erros são frequentemente encarados com embaraço pelas gerações subsequentes e relegados para os sótãos da memória, tal como os familiares loucos de uma novela vitoriana. Normalmente ficam esquecidos por lá, como fantasmas. A craniologia, a frenologia e a eugenia, que em tempos foram respeitáveis áreas de estudo e passaram depois a ser encaradas com sobressalto, reaparecem de tempos a tempos, mas poucas pessoas sãs lhes prestam atenção. Um desses fantasmas, contudo, reapareceu mais uma vez, e tenta a sua reabilitação. Durante anos, a fisiognomia — a ideia de que o rosto de uma pessoa reflecte o seu carácter — tem sido encarada com desprezo. Mas ressurgiu uma vez mais. «Certamente que as aparências contam. As mulheres, por exemplo, avaliam os homens pelos seus rostos. Os níveis de testosterona são reflectidos no rosto, e ser visto como uma companhia apenas para uma noite ou como um potencial marido, depende em parte do aspecto físico. Do mesmo modo, o rosto de um macho revela a agressividade subjacente do dono e até mesmo a sua perspicácia para o negócio. A beleza facial, em ambos os sexos, é também associada a rendimentos elevados. A investigação mais recente, contudo, vai direita ao aspecto moral. Jefferson Duarte, da Rice University (Houston), e os seus colegas sugerem que uma das características morais mais reveladoras, a capacidade creditícia [creditworthiness], também é revelada pelos rostos.»
The Economist, aqui.

Alargar horizontes

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“(…) A ligação universidades/necessidades do mercado de trabalho também mereceu críticas por parte de Miguel Portela e Luís Reis nas «conversas ao pequeno-almoço», organizadas pelo IPAM. O CEO da Sonae.com sublinhou que as escolas «deviam pôr as pessoas a pensar, a saber reagir ao desconforto, à diferença». Os cursos superiores, acrescentou, «são demasiado fáceis. As pessoas só sabem até onde podem ir se forem levadas ao seu limite».
«A muitos licenciados falta o mundo. Para muitos, o mundo acaba no fim da rua da aldeia dele». Esta imagem fornecida por Luís Reis serviu para demonstrar como os portugueses se «agarram desesperadamente ao seu cantinho».
O CEO da Sonae.com deu um exemplo: «Num processo de recrutamento, perante a «ameaça» de que podem ser colocados em qualquer ponto do país, metade desiste. À metade que fica, dizemos que podem ser colocados em qualquer ponto do mundo e metade vai embora. Dos candidatos iniciais restam-nos normalmente 25 por cento». Daí o desabafo: «Devia ser proibido aos recém-licenciados namorar ou casar nos próximos dez anos». (…)”
Fonte: Agência Financeira, aqui.


Dá que pensar...

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O que nos falta – a nós, portugueses – é eficácia. Capacidade de concretização. Pragmatismo. Temos muito jogo, muita conversa, muito floreado; muita parra, mas pouca uva. Isto é verdade no futebol, na política, nas empresas. Não é por acaso que a Suécia está, há muitos anos, nos cinco países com maior índice de produtividade do mundo. Não é um «problema» de Carlos Queirós, é um problema dos portugueses: conversa, conversa, conversa… concretizar, fazer é uma ofensa.
Tomás Vasques no Hoje há conquilhas amanhã não sabemos.

Precisamos de vários Mourinhos

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A rolha de cortiça vai ter a maior campanha promocional da sua história. São 15 milhões de euros para manter a liderança mundial e potenciar o aumento do consumo. "Precisamos de vários Mourinhos. Apesar da liderança mundial, é uma posição fragilizada. A rolha de cortiça tem sido muito atacada e substituída pela rosca metálica e pelos vedantes de plástico", afirma Joaquim Lima, director-geral da Associação Portuguesa de Cortiça (Apcor). O treinador português de futebol, José Mourinho, foi o rosto da campanha "Choose Cork" no Reino Unido entre 2005 e 2006.
Fonte: Jornal de Negócios,
aqui.
A ameaça de vedantes de plástico justifica plenamente esta campanha. Há que proteger os mercados e explicar que "um bom vinho merece uma boa rolha".

Lusofagia territorialis

Publicada por José Manuel Dias


“Os trabalhadores portugueses sofrem de uma doença congénita designada por lusofagia territorialis. Esta curiosa patologia ataca os portugueses que trabalham em Portugal e desaparece logo que trabalham no estrangeiro (basta passar a fronteira). Noutros países, aos trabalhadores portugueses são reconhecidas virtudes de capacidade de trabalho e de disciplina, enquanto no seu país são madraços, irresponsáveis e indisciplinados.”
Este texto reflecte a opinião de um determinado autor (julgo que não está sozinho) mas é facilmente desmontável. E então os trabalhadores portugueses que trabalham cá dentro mas para empresas multinacionais? Já não sofrem de lusofagia territorialis? Sabemos que as multinacionais a operar em Portugal detêm altos índices de produtividade. Então esses não são feitos da mesma matéria que os outros? Esta realidade leva-nos a concluir que a baixa produtividade não deve ser só uma questão de pessoas. Outros factores haverá com certeza.
Da intrododução da Manual Pedagógico da Produtividade, disponibilizado pela AEP, aqui. Uma leitura que se recomenda e que aborda temas correlacionados com o "fazer mais e fazer melhor".

Pistas para a mudança

Publicada por José Manuel Dias


Quando as coisas não vão bem devemos encarar a mudança. A mudança é sempre mais difícil quando queremos mudar tudo. Neste enquadramento não se faz, adia-se ou tem custos elevados. Podemos equacionar abordagens diferentes. Mudar em parte, alterar processos, reforçar competências, optimizar recursos, focar noutras áreas, valorizar atributos. Existem muitas maneiras para implementar a mudança, compete-nos escolher as melhores para tornear a "crise".
Seth Godin dá-nos algumas pistas, aqui:
Keep the machines in your factory, but change what they make.
Keep your customers, but change what you sell to them.
Keep your providers, but change the profit structure.
Keep your industry but change where the money comes from.
Keep your staff, but change what you do.
Keep your mission, but change your scale.
Keep your products, but change the way you market them.
Keep your customers, but change how much you sell each one.
Keep your technology, but use it to do something else.
Keep your reputation, but apply it to a different industry or problem.

O papel da Distribuição

Publicada por José Manuel Dias


As cadeias de distribuição contribuem para segurar o preço dos produtos. Segundo um estudo da Roland Berger, apresentado pela APED (Associação Portuguesa de Empresas de Distribuição), os preços médios dos artigos que são, na sua maioria, vendidos através de supermercados e hipermercados cresceram abaixo da inflação entre 2003 e 2005. O preço do leite, por exemplo, com 88% das vendas feitas através da distribuição moderna, subiu 1,1% no período em análise, abaixo do valor da inflação no mesmo período, de 2,5%. O mesmo acontece com o queijo, cujo preço cresceu 0,7%, ou com as bolachas, que subiram 0,2%.
Para atingir a densidade de superfícies comerciais por habitante da União Europeia (UE), Portugal teria de abrir mais 1990 estabelecimentos: 117 hipermercados e 1873 supermercados e discounts. Isto porque, em Portugal, cada hipermercado serve 139 074 habitantes (a média da UE é de 53 517), cada supermercado, discount ou loja de conveniência serve 3 242 (acima dos 2 015 habitantes da média europeia). Pelo contrário, Portugal tem uma maior densidade no comércio tradicional - cada loja serve 518 habitantes, enquanto que na UE é 1 358.
Fonte: Diário de Notícias, aqui.
Estes números são merecedores de reflexão. Portugal mudou muito em muitas áreas e a Distribuição é uma delas. Muito pequeno comércio desapareceu fruto do surgimento dos hipers mas, a avaliar pela tendência da Europa, não vamos ficar por aqui. As ameaças permanecem. Os sobreviventes terão de dar resposta a preocupações diferentes...descobrindo novas oportunidades.

As metáforas da gestão

Publicada por José Manuel Dias


A "Harvard Business Review" (HBR) publicou na última edição um artigo de 11 páginas que diz que, para sobrevivermos ao colapso financeiro e à recessão global, temos que fazer como Muhammad Ali no dia do "combate histórico" no Zaire contra George Foreman. E a lição que podemos retirar é que, para sobreviver à turbulência nos mercados, temos que ser ágeis e firmes para absorver os golpes que forem desferidos. O artigo sintetiza os argumentos elencados em diferentes gráficos, diagramas e uma matriz 2x2, cujos parâmetros são a agilidade e a capacidade de absorção.
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Em termos comparativos, pode dizer-se que a teoria da gestão é simples. Todos sabemos o que é necessário para sobreviver à actual turbulência nos mercados. Não são precisas 11 páginas de paralelismos "boxistas" para no-lo explicar. Precisamos de reduzir custos, correr menos riscos, poupar, sair dos mercados onde não temos êxito e fugir da economia - ou não. Em todo o caso, há duas coisas que não temos de fazer: "flutuar como uma borboleta ou picar como uma abelha", como disse um dia Mohammad Ali para explicar o seu segredo - mover-se ágil e graciosamente ou desferir um soco incisivo.
Lucy Kellaway faz uma análise crítica das metáforas usadas na gestão, com tradução de Ana Pina, para ler na íntegra, no Económico, aqui.

Diferenciar

Publicada por José Manuel Dias


A Jóia Calçado, empresa sediada em Felgueiras que sempre produziu para outras marcas, decidiu este ano criar a sua primeira marca própria. A Y.E.S. - Yield Elegance Shoes foi esta semana apresentada pela primeira vez ao mercado na Micam, a maior feira do sector que amanhã termina em Milão, e tem já mercados compradores. "Já fechámos contratos com França, Bélgica e Portugal e estamos a negociar com o Reino Unido, Alemanha e Catalunha", afirma Luís Brás, brand manager da Jóia Calçado. Afirmando-se com uma tendência bohemian chic, a Y.E.S. é uma marca de calçado misto com "grande percentagem de sapatos de senhora" que pretende conjugar "o design com o conforto", acrescenta o responsável. São sapatos 100% produzidos em Portugal, na fábrica da Jóia Calçado, que emprega 137 funcionários.
Fonte: Diário de Notícias,
aqui.
Apostar na qualidade, criando marca própria, permite diferenciar o produto evitando que o preço seja o critério decisivo para a escolha. O nosso sector do calçado tem revelado grande dinamismo. As exportações de Janeiro a Novembro do ano passado, atingiram 1,266 mil milhões de euros, o que representa mais 2,2% face ao mesmo período de 2007. Estes números são tanto mais importantes quanto traduzem ganhos de quota em relação aos resultados dos nossos concorrentes directos: Itália e Espanha. Poderemos perguntar: a que se deve a melhoria de performance? "Ao dinamismo de um tecido empresarial moderno e empenhado em reforçar a capacidade competitiva dos seus produtos", responde dirigente da associação do sector, APICAPS.

Viver acima das possibilidades

Publicada por José Manuel Dias


As contas semestrais das SAD dos "três grandes" não surpreenderam ninguém … a não ser os distraídos: nenhuma das SAD escapa à situação de falência técnica (passivo superior ao activo). É verdade que os números (numa análise rápida e, por isso, sujeita a falhas) sugerem que a SAD do Porto está melhor do que as suas congéneres de Lisboa, particularmente a do Benfica. Nada que surpreenda devido à presença sistemática do Porto na Champions League, que proporciona dois tipos de receitas: prémios de presença (participação) e de competitividade (vitórias e empates) e venda de passes de jogadores (a Champions é um bom palco para promover "craques").Só que a melhor prestação do Porto não esconde um problema de fundo, comum ao futebol português: vive acima das suas posses.
Para cantinuar a ler este artigo de Camilo Lourenço, no Jornal de Negócios, clicar aqui.

Por favor, não digam que eu mando

Publicada por José Manuel Dias


Ontem, o jornal Público contou a revolução que é haver, nas escolas secundárias, director em vez do Conselho Executivo, colectivo e vago. O jornal foi a uma escola e descreve a entrada do gabinete do novo director: "A placa na porta continua a anunciar 'Conselho Executivo', e não é por acaso." O novo director explicou esse não acaso: "A palavra 'director' tem um peso histórico que perturba as pessoas. " Temos assim uma revolução que, para não perturbar, pára à porta. No ano passado, a revista brasileira Veja entrevistou a secretária de Estado da Educação de São Paulo, Maria Helena Castro (sob a alçada dela, 250 mil professores, cinco milhões de alunos). Ela fez um estudo e encontrou "um factor comum a todas as escolas de nota 10 [as melhores]": "Trata-se da presença de um director competente, com atributos de liderança semelhantes aos de qualquer chefe numa grande empresa. Sob a sua batuta, os professores trabalham estimulados e os alunos desfrutam de um clima positivo para o aprendizado. Se tais directores fossem a maioria, o ensino público não estaria tão mal das pernas. Enfim, directores assumidos na placa da porta e para lá da porta.
Ferreira Fernandes, no Diário de Notícias, aqui.
O exercício da autoridade é uma tarefa complexa e muitos demitem-se de a exercer. Nessas condições não cumprem com as suas responsabilidades. Dão uma má imagem de si e da função de que se encontram investidos, penalizando os grupos pelos quais são responsáveis. A propósito da distinção entre autoridade e responsabilidade, permitimo-nos sugerir a leitura deste post aqui.

As marcas brancas

Publicada por José Manuel Dias


Os portugueses estão a comprar cada vez mais produtos das marcas próprias dos supermercados. Em 2008, estes artigos representaram 32% das vendas totais, registando um crescimento em valor de 21% em relação ao ano anterior, segundo dados da TNS Worldpanel
As marcas próprias (brancas) dos supermercados estão a ganhar terreno com a crise. Em 2008, estes artigos registaram um crescimento em valor de 21% face ao ano anterior. Segundo dados da TNS Worldpanel, estes produtos representam já 32% das vendas de artigos de grande consumo.
Fonte: Diário de Notícias, aqui.
O critério preço está a ser é um factor determinante nas compras de grande consumo. Neste enquadramento são os grandes operadores que tendem a oferecer melhores preços, pelo poder negocial que detêm junto dos fabicantes e pela própria dimensão do negócio. Se os fabricantes querem ter uma proposta de valor diferente têm que apostar na diferenciação. O consumidor tem que ser seduzido pelo produto e tem de compreender vantagens em relação ao produto de marca branca. Se não for assim, o que é que justifica pagar mais pelo que aparenta ser o mesmo?

O que é que a Lego tem?

Publicada por José Manuel Dias


O grupo Lego atingiu um lucro líquido de 181 milhões, considerando 2008 como «um ano de sucesso com aumentos consideráveis em vendas e lucros». A empresa, que apresentou em conferência de imprensa o relatório anual de 2008, divulgou um lucro, sem impostos, de 248 milhões de euros, contra 190 milhões em 2007. O lucro líquido deste ano perfaz um total de 181 milhões de euros contra 138 milhões de euros em 2007. A receita aumentou cerca de 18.7% e alcançou 1,28 mil milhões de euros.
Fonte: Agência Financeira, aqui.
Num ambiente generalizado de crise, conseguir melhorar o desempenho é um facto assinalável. Haverá, por certo, razões que justificam esta performance da Lego. Constrangimentos e problemas todas as empresas têm. Umas conseguem ultrapassá-los, outras não. Conhecer quem faz as coisas da "melhor maneira" é um primeiro passo, para identificar as melhores as práticas. Em vez de se "partir pedra", gastando muita energia e provavelmente sem os resultados pretendidos, não será melhor demonstrar a humildade e vontade suficientes para aprender com quem faz melhor? Com esse intuito a aplicação do Benchmarking pode dar um contributo importante para melhorar desempenhos. Aprender com quem faz melhor deve ser uma preocupação constante.

Faz todo o sentido

Publicada por José Manuel Dias


A Comissão Europeia deseja limitar os prémios distribuídos aos banqueiros, uma cultura que os leva a correr riscos inconsiderados e que provocou a crise financeira mundial, indicou hoje José Manuel Durão Barroso."O pagamento de bónus excessivos incita os gestores financeiros a correrem riscos inconsiderados", afirma o presidente da Comissão Europeia numa entrevista ao diário alemão Hamburger Abendblatt.
Fonte: Jornal Público, aqui.
A atribuição de prémios de desempenho é uma prática seguida há muito pelas melhores empresas. Pretende-se recompensar a consecução dos objectivos estabelecidos que devem estar em linha com "Key Performance Indicators of Business Activity ". Existe, no entanto, um risco: quem gere tende a focar-se no curto prazo, negligenciando, muitas vezes, o impacto que as suas decisões têm a médio longo e prazo. Importa, por isso, refrear a "cultura do bónus" e, como é sugerido por Gordon Brown, tentar implementar um sistema em que o banqueiro deve reembolsar os bónus se as decisões que tomou se revelarem más.

Será Obama um bom gestor?

Publicada por José Manuel Dias


É visto como o Messias para alguns, para outros, simplesmente, o eleito com a árdua tarefa de levar os Estados Unidos a sair da crise. Barack Obama, o novo presidente norte-americano, enfrenta uma conjuntura económica e financeira adversa, onde a gestão do dinheiro se torna ainda mais essencial. Aumento dos custos, quebra da procura, imprevisibilidade do mercado são alguns dos obstáculos em tempo de vacas magras. E será Obama um bom gestor?
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A editora Random House pagou ao presidente mais de três milhões pelos dois best-sellers mundiais: A Audácia da Esperança e a 'Minha herança", ambos editados em Portugal pela Casa das Letras. Mas onde Obama investirá o dinheiro? Parte das suas receitas foram aplicadas em Fundos de Investimento, cuja maior aposta foram 150 00 dólares (114 00 euros) no fundo Vanguard FTSE e onde em poucos meses desvalorizou 42%, tal como o Goldman Sachs Large Cap Value que perdeu 42,4%. Já pela positiva destacou-se o capital investido no Fundo PIMCO Total Return (entre 1000 e 15 000 dólares) que valorizou 4% no ano passado.
Obama é sobretudo prudente nos seus empréstimos, mantendo apenas uma hipoteca de 1,5 milhões de dólares (1,1 milhões de euros) numa casa em Chicago. Além disso, reservou 200.00 dólares numa conta (154,50 euros) destinada a pagar, no futuro, as matrículas das filhas na Universidade. Mas fora da esfera privada, será Obama um bom gestor das contas públicas dos Estados Unidos?
Fonte: Expresso, aqui.

Ninguém saab o que aí vem...

Publicada por José Manuel Dias


A Saab, fabricante automóvel sueco, apresentou ontem um pedido de reorganização, depois de a casa-mãe General Motors (GM) anunciar a intenção de sair do seu capital. Esta situação foi desencadeada pelo facto de o Governo sueco ter recusado um pedido de ajuda financeiro à Saab feito pelos americanos da GM, a braços com uma crise em precedentes. Miguel Tomé, porta-voz da GM Portugal, esclareceu ao DN que o pedido de reorganização tem por objectivo facilitar o "acesso da Saab aos apoios financeiros estatais, e tornar a marca atractiva para os investidores". A GM desenvolveu nos últimos tempos várias tentativas para encontrar um comprador para a marca sueca "sem sucesso". A intenção da casa-mãe é alienar totalmente a sua posição accionista na Saab.
Fonte: Diário de Notícias,
aqui.
Recalibração é uma palavra que vai entrar no nosso vocabulário. Todos fomos longe demais. Os consumidores a comprar e as empresas a produzir. Hoje existe um sobredimensionamento da capacidade instalada que vai obrigar as empresas a pensar diferente porque os clientes vão ser, também, diferentes.